Инновационная экосистема (Н.Ферр)

В поисках новых способов повысить прибыль, подход создает условия для эффективного партнерского взаимодействия организаций. Получаемая экосистема позволяет компаниям гармонично трансформироваться.

654

На некоторых рынках складывается такая динамика, когда компании не успевают генерировать новации. Выходом может быть инвестирование в подходящие стартапы, но этот подход имеет ряд ограничений. Cisco Hyperinnovation Living Labs опробовала альтернативное решение, которое:

  • объединяет усилия разных компаний для достижения общих целей на начальных этапах разработки новации;
  • в отличие от НИОКР, акцентирует внимание на быстром и эффективном коммерческом внедрении идеи.

Экосистема новаций

Под экосистемой понимается создание условий, которые позволяют:

  • компаниям объединить усилия, сводя к минимуму противоречия и “перетягивание одеяла”;
  • понять потребности потребителей;
  • создать инновационные возможности, находящиеся на пересечении продуктов, компаний и отраслей;
  • коммерциализировать новые концепции;
  • обходиться без сложных соглашений об интеллектуальной собственности.

Экосистема инновацийЭкосистема новаций не является панацеей – это один из способов найти новые пути для роста прибыли. Не всякий разработанный в экосистеме проект оказывается удачным. Но в целом работа в таких условиях позволяет решать проблемы с большой скоростью.

Алгоритм управления экосистемой инноваций

Каждая из участвующих в работе компаний обладает уникальной культурой и преследует свои цели. Поэтому важно так организовать работу, чтобы объединить усилия всех участников, преодолев конфликты. С этой целью авторы предлагают четыре этапа, которые растягиваются на несколько месяцев.

1. Определить зоны внимания и партнеров

Одна из компаний проявляет инициативу по созданию экосистемы. Она, исходя из стратегии, определяется с зоной внимания (область, на которой фокусируются усилия). И подбирает партнеров, которые удовлетворяют следующим критериям:

  • обладают зрелыми инновационными способностями;
  • развили в компании инновационные процессы;
  • имеют опыт партнерских отношений с другими организациями.

Круг поиска организаций-партнеров стоит расширить за пределы родной области.

2. Найти и сформулировать проблему

Работа может потребовать не один месяц. Предстоит опросить первых лиц разных организаций, экспертов, клиентов, чтобы понять реальные проблемы конечных пользователей продукции. В конце концов партнеры концентрируют внимание на одной проблеме-вызове. Формулируется амбициозная мечта, объединяющая стратегии всех компаний-участников экосистемы.

3. Создать прототипы решения

Партнеры собираются на двухдневное мероприятие с применением инструментов бережливого стартапа и дизайн-мышления. Первые лица компаний объединяются в группы по четыре-пять участников. Действуют они циклично (гипотеза-прототип-тестирование с клиентами). Каждый из этапов занимает около получаса. По окончанию цикла делаются выводы, выступающие основой для дальнейшей работы.

Сильный эффект производит взаимодействие руководителей компаний с потребителями.

«Это полярная противоположность R & D (НИОКР). Он построен вокруг того, что люди не знают, а не известных общих факторов”. (Дэвид Уорд, технический директор Cisco)

Вначале прототипы могут собой представлять рисунки, вырезки из картона. Цикл за циклом они превращаются в физические макеты, цифровые представления.

Эффективность работы групп обеспечивают специалисты, объясняющие нюансы взаимодействия и не позволяют отвлекаться от прототипов.

Утренние занятия начинаются с упражнений на повышение осознанности. Потом участники вдохновляются общением с успешными новаторами.  День заканчивается общим ужином, где люди раскрепощаются настолько, чтобы быть откровенными друг с другом относительно рабочих моментов.

4. Обеспечить исполнение намерений

Часть второго дня групповой работы посвящается подготовке презентаций сделанных прототипов. Одновременно вместе с бизнес-аналитиками участники обсуждают возможные бизнес-модели и оценивают потенциальные выгоды.

Если находятся желающие вложиться в прототип, они берут на себя обязательства и тут же запускается инвестиционный цикл продукта.

Результат двухдневной работы оформляется в документальном виде (обсуждения, отзывы клиентов, полезная информация), сохраняются наработки для создания прототипов, бизнес-модели и планы, которые согласовали компании-партнеры. Это может занять около двух недель.

Итог

Организация – открытая система и не может существовать без взаимодействия с внешним окружением. Более того, в этой внешней среде компания вынуждена бороться за выживание [3]. Существуют разные подходы к управлению изменениями с учетом этого:

  • управление переменами компании, противопоставляя ее окружающей среде;
  • увеличение размеров с помощью слияний и поглощений для повышение устойчивости в меняющемся мире [1];
  • уменьшение компании для повышения ее гибкости [2];
  • партнерство с другими компаниями.

Авторы описанного в статье подхода акцентируют внимание на том, что экосистема инноваций позволяет адаптироваться к внешней среде используя ресурсы других компаний. Но нам также важно отметить, что компании-партнеры гармонично трансформируются, поместив себя в среду, способствующую этому процессу. Перемены касаются не только продукта\услуги, но и бизнес-модели, что, в свою очередь, влечет за собой разностороннее преобразование организации. При этом изменения происходят в результате поиска способов повысить прибыль.

Ссылки

  1. Инерция в организации — причина неизменчивости (М.Ханнан, Д.Фриман) 
  2. Повышение адаптивности организации за счет внешних источников (А.Лузин) 
  3. Успешное взаимодействие организации с внешней средой.