Возрастающая потребность в управлении координацией деятельности (Г.Саймон)

Полезные для организации решения со временем ведут к уменьшению управляемости по причине ухудшения координации сотрудников. Эта проблема неустранима, является следствием развития компании, но ею нужно управлять.

232
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Модель Г.Саймона объясняет причины, вынуждающие организацию меняться, описывает логику развития системы и вскрывает неизбежные дисфункции в результате роста структуры. Взгляды Г.Саймона можно рассматривать, как дополняющие модели:

  • Ф.Селзника [1], вскрывающего двойственную природу (естественную и искусственную) организации;
  • М.Ханнана и Дж.Фримана [2], учитывающих изменение организации с учетом поведения других компаний в отрасли.

Акцент в работе Г.Саймона сделан на способности организации координировать работу персонала. Это задача. не теряющая актуальность во все времена.

Организация и внешний контекст

Организация — это коллективная (можно было бы написать социальная, но…. см. дальше) система, которая расположена во внешней среде.  Рассматривать ее вне того контекста, в котором она находится, не имеет смысла, т.к. компания постоянно взаимодействует с окружением и благодаря этому продолжает существовать. Перемены во внешней среде, требует от организации принятия своевременных решений.

Внешний контекст разнообразен и поэтому отдельный человек ограничен в возможностях оперативно и адекватно реагировать на изменения. Г.Саймон такое положение дел назвал ограниченной рациональностью управленца. Поэтому организация вынуждена усложняться в соответствии с требованиями, накладываемыми внешней средой.

Количество трудностей, возникающих в результате динамики организационного контекста, приводит к тому, что сотрудники организации начинают разграничивать зоны ответственности и, таким образом, делят кто за что отвечает при взаимодействии с внешней средой. Получается, что организация — это коллективный субъект деятельности, совместно справляющийся с проблемами выживания. Появляются разные отделы, функции, что дает возможность внимательно отслеживать каждый сегмент изменений. Происходит рост организации и ее развитие — структура становится сложнее, растут требования к профессионализму сотрудников в разных сегментах.

Дисфункции развития

Рост организации неизбежно приводит к снижению ее управляемости, т.к. сотрудники разных профессий, отделы специализируются на решении определенных вопросов, что приводит к дисфункциям:

  • структурное разделение порождает  рост шума в процессе принятия и реализации решений, а это создает помехи в деловых коммуникациях, при сотрудничестве;
  • деление общей цели на подцели (дивергенция целей) способствует тому, что каждое подразделение несет ответственность за определенные секторы и видит ситуацию сквозь интересы родного ему подразделения.

Дисфункция — важное понятие в ОР (организационном развитии). Она отличается от патологии тем, что является неизбежным следствием положительных процессов, связанных с развитием компании. В общем случаем можно сказать, что принятие решений не только устраняет проблему, но и порождает новые (подобно тому, как покупка автомобиля требует в будущем от его владельца приобретения топлива, прохождения технического обслуживания). Важно понимать, что дисфункция неустранима полностью, можно только уменьшать ее уровень.

Критерий оценки управляемости организации

По мере развития организации, ее усложнение приводит к ослаблению координации, что снижает управляемость бизнесом. Поэтому Г.Саймон к в качестве критерия эффективности организации (а в частности, организационной структуры) предлагает считать минимизацию затрат на координацию, как системы принятия сотрудниками компании совместных решений.

По мере развития компании возрастает роль координации деятельности. Неизбежно появляются функции, подразделения, техноструктуры, которые отвечают за взаимодействии, оптимизируют сквозные бизнес-процессы, создают условия для горизонтальных связей, налаживают информационный обмен.

Г.Саймон выдвинул гипотезу о том, что не существует двух схожих ситуаций и каждая организация отличается уровнем развития и контекстом, в котором она находится, т.е. способы взаимодействия с внешней средой у всех разнятся. А это значит не может быть универсальной структуры управления. Поэтому задачей руководителей компании является создание оптимального типа структуры, позволяющий справляться с проблемами и минимизировать затраты на координацию деятельности.

Управление изменениями структурноразвивающейся организацией

Модель организации, предложенная Г.Саймоном, раскрывает закономерности развития, задавая логику принятия решений для управляющих переменами. Согласно ей, руководитель при проведении изменений:

  • обязан учитывать особенности взаимодействия организации с внешней средой.
  • осознавать, что изменения будут порождать новые проблемы. Нужно быть готовым к неожиданностям и дополнительной работе.
  • понимать, что есть неустранимые проблемы, которые можно только уменьшать. Не все желаемые изменения реализуемы.

При этом модель имеет ряд ограничений, к основным из которых я бы отнес:

  • обусловленность изменений организации. Получается, что она меняется только реактивно, отвечая на динамику внешней среды. Многие современные специалисты предлагают занимать проактивную позицию, формируя внешнюю среду [3];
  • изменение структуры организации рассматривается, как первичное начало, влияющее на остальные трансформации. При проведении комплексных изменений, руководству приходится учитывать разные элементы и процессы компании [4].

Ссылки

  1. Двойственная природа организаций (Ф.Селзник)
  2. Структурная инерция и организационные изменения (М.Ханнан, Дж. Фриман)
  3. Как перестроить бизнес методом Dual Transformation
  4. Модель организации 7с (T.Peters)

 

ИСТОЧНИКOn the Concept of the Organizational Goal. Simon H. 1964
ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here