Внедрение системы управления изменениями

Чтобы проводить изменения, внедрять новации, компания должна обладать навыками, иметь определенные структуры и ценности, способствующие проведению перемен. Это очень важный вопрос для современных организаций, без которого выживания в условиях кризиса и жестокой конкуренции не представляется возможным.

283

Обычно мы озадачиваемся тем, как реализовать какое-то изменение в организации, повысив ее конкурентоспособность. Но для того, чтобы измениться, компания должна обладать необходимыми навыками управления переменами, в ней должны быть организованы процессы реализации перемен, некая структура и ценности, поддерживающие трансформацию. А ведь появление всего этого тоже требует проведения изменений. Так что давайте поговори о том, как внедрить систему, процессы управления изменениями…

Теоретические основания

В организации всегда можно выявить два противоречащих друг другу процесса: а) восстановления, стремления к стабильности – функционирования; б) развития и трансформации. Каждый из них чем-то полезен и чем-то наносит вред. Такой взгляд известен еще со времен восточной традиции инь-ян, так же его придерживается большинство современных специалистов [2].

Два состояния организации в процессе изменений

Объективных критериев определить плюсы и минусы не существует, т.к. управление [1] – это субъективное действие (руководитель берет на себя ответственность и принимает решения, расставляя приоритеты, исходя из своего опыта, знания, ценностей). Поэтому мы имеем ситуацию, когда разные руководители высказывают отличающиеся суждения об одном и том же. Идея о том, что существуют универсальные решения, идеальное построение организации – отголоски механистических взглядов на компанию, в которой сотрудники винтики. Если же действительно могут существовать универсальные правильные решения, то уже в скором будущем мы увидим, как процесс принятия управленческих решений будет автоматизирован, а должность руководителя канет в лету. В общем, отсюда вытекают ответы на вопрос о сопротивлении и понимании пользы от управления изменениями.

Организация, управляющая изменениями

Если мы собираемся сделать организацию способной управлять изменениями, то встает вопрос о том, какой она должна быть, чтобы продуктивно поддерживались и процессы функционирования, и развития. И здесь можно выделить следующие подходы организационного устройства:

  • УПРАВЛЕНИЕ СВЕРХУ. На уровне руководства следить за тем, чтобы уделялось достаточно внимания, как оперативной деятельности, так и трансформации. Ярким примером этого является подход “run and change” [3]. Т.е. в организации создаются отдельно процессы функционирования, процессы изменения и непосредственно за каждым из них осуществляется контроль. Это подойдет для проведения запланированных изменений и в довольно стабильной среде.
  • СОЗДАНИЕ СТРУКТУРЫ. Так в организации распределить обязанности, что можно без ручного управления обеспечивать одновременно функционирование и трансформацию. Это чем-то напоминает попытки скрестить ужа с ежом. Но с увеличением динамики внешней среды все больше уделяется внимание этому направлению. Наиболее известным является подход, описанный Дж.Коттером [4], когда традиционная иерархическая структура скрещивается с проектным управлением (получается такая матричная структура). Подходит для задач, когда существует много проектов изменений, компания экспериментирует и находится в изменчивой среде.
  • ИНФОРМАЦИОНННЫЙ ОБМЕН. наладить в организации открытый своевременный обмен информацией, когда “верхи способны слышать низы”, а управление напоминает консультирование – руководители проблематизируют подчиненных, а не указывают, что делать.  О гибких организациях писано в последнее время очень много, но в основе лежит классический взгляд на то, как устранить “тромбы” в обмене информацией. Наиболее востребован такой подход в динамичной среде и в маленьких компаниях.

На практике мы имеем сочетание этих трех подходов.

Создание системы управления изменениями

В общем случае процессы изменений не имеют более высокого приоритета по сравнению с поддержанием стабильности и не существует каких-то секретных способов убедить в их пользе, тем самым уменьшив сопротивление при внедрении системы УИ. Внедрение процессов управления изменениями будут подчиняться тем, же закономерностям, что и другие внедрения.

Выделим два способа: А) вначале внедряются процессы управления изменениями, а потом проводятся преобразования; Б) система управления изменениями формируется в процессе проведения трансформации.

А) Здесь нет универсальных решений. Например, начнем с того, кто задается вопросом о необходимости внедрять систему УИ. Допустим, это Вы… Каков Ваш статус в контексте цели внедрения – руководитель организации, лидер, покровитель, агент перемен, исполнитель и т.п.  Соответственно, если Вы лидер, то стоит прислушаться к советам Дж.Коттера и воспользоваться его методом 8 шагов. Если иной статус – подходы задействованы будут другие. В целом можно воспользоваться метаподходом пяти факторов и также ответить на вопросы: какую организацию создаем (см.чуть выше); зачем это нужно; чьи интересы это задевает; кто будет участвовать в управлении переменами; как они договорятся это делать. Начинать можно с ответа на любой вопрос и двигаться постепенно к цели.

Из моего опыта, чаще всего причиной сопротивления изменениям при внедрении системы УИ было отсутствие того, кто управляет. Т.е. декларация необходимости системы есть, даже назначены ответственные и выделены какие-то ресурсы, но дальше осуществляется видимость деятельности по внедрению. Например, потому что руководство постоянно увлеченно текущими проблемами, а руководитель проекта внедрения скромный человек, не обладающий лидерскими способностями. И хотя последний ответственный, но боится задеть интересы коллег, потревожить лишний раз начальство. В этом случае ему бы найти в организации для себя (идей внедрения): спонсора\покровителя; лидеров, заинтересованных в переменах; карьеристов, готовых рисковать; экспертов, влиятельных людей, способных поддержать его и убедить руководство. Но он периодически поднимает вопрос внедрений системы УИ, а от него отмахиваются даже те, кто давал указание заниматься этим – ведь постоянно есть важные срочные дела.

Второй распространенной причиной сопротивления выступает большое количество проводимых изменений…

Б) КВАДРАТНОГНЕЗДОВОЕ ВНЕДРЕНИЕ. Внедрение изменений сталкивается часто с огромным сопротивлением по причине проведения изменений в квадрате – когда кроме того, что внедряется (например, автоматизация документооборота), происходит освоение навыков управления, в т.ч. управления изменениями. Т.о. организации необходимо одновременно проводить большое количество изменений, мультиплицирующих нагрузку на персонал. Понимая, что от них требуется больше возможного, – люди начинают саботировать. Но существуют проверенные подходы, позволяющие совместить процесс развития навыков управления изменениями и проведение изменений. На мой взгляд, очень хорошо “Обучение действием” [5].

Ссылки

  1. Что такое управление
  2. Два состояния организации в процессе изменений (М.Иванов)
  3. Как разрешить конфликт между текущей деятельностью и изменениями методом Run and Change
  4. “Ускорение перемен” Дж.Коттер
  5. Обучение методом осмысленного действия – Action Reflection Learning (L.Rohlin)