Когда организации раз за разом сталкиваются с трудностями в процессе перемен, они стремятся развить навыки управления изменениям. Для этого чаще всего компании проводят обучающие мероприятия для тех специалистов, которые непосредственно занимаются внедрением изменений. В этом есть железобетонная логика, ведь именно эти люди общаются с сотрудниками, помогая им принять новизну, внедряя перемены, обучая использованию нововведений. Но трансформация часто требует гибкости при решении неординарных проблем, а не прямолинейных жестких подходов. Постараюсь убедить читателя в этом на примере модели точки сборки перемен.
Специалисты на острие атаки
Перемены затрагивают самые разные аспекты организации и происходят в физической, поведенческой, психологической ее частях. Мы же склонны обращать внимание в первую очередь на те места, где наглядно видно, как происходит трансформация, внедрение. Если речь идет о новом станке, то изменение оцениваем с точки зрения того, насколько продуктивно используют его сотрудники. Если речь идет об IT технологиях — нам важно видеть, что софт корректно работает и помогает персоналу создавать дополнительную ценность. И в рамках проекта управления изменениями есть люди, которые непосредственно занимаются тем, что устанавливают станки, it-системы и т.д. Именно они находятся в том месте, где происходит внедрение, освоение новых навыков — точка сборки перемен. Дальше в статье я буду называть их специалистами, хотя мне привычнее консультанты. Возможно в вашей организации их называли внедренцами, техническими экспертами и др..
Такие специалисты взаимодействуют непосредственно с теми, кто обслуживает новации и использует их. Существуют разные модели, отражающие работу в точке сборки перемен. Например, возьмем четыре задачи, которые выполняют специалисты, помогая персоналу:
- понять почему важно проводить изменения;
- увидеть какая польза будет для организации и каждого сотрудника;
- преодолеть страх, что не справятся;
- научиться что и как нужно делать.
Т.о. у нас получается горизонтальная временная ось (см.рисунок ниже), по которой перемещается точка сборки.
Процесс трансформации неизбежно сталкивается с трудностями. Видимые негативные события подталкивают возложить ответственность на специалистов, находящихся на самом «острие атаки».
Сотрудники в точке сборки перемен
Для того, чтобы сотрудники осваивали новые способы работы и были сторонниками нововведений, они постоянно анализируют ситуацию, обращая внимание на разные уровни организации.
| Название уровней | Вопросы для анализа |
|---|---|
| Руководство — покровители, спонсоры перемен, заинтересованные в улучшении организации. | Убедило ли руководство сотрудников в том, что изменения действительно необходимы? Подтверждают ли действия руководителей их приверженность переменам? |
| Лидеры — сотрудники организации, пользующиеся уважением коллег и искренне верующие в необходимость и возможность перемен. | Видят ли сотрудники уверенность лидера в успехе, его готовность действовать вопреки преградам, смелость брать риски на себя? |
| Руководитель проекта изменений — менеджер, отвечающий за координацию проекта трансформации организации. | Оценивают ли сотрудники руководителя проекта изменений, как компетентного менеджера, взявшего на себя ответственность за работу проекта? |
| Специалисты — те, кто непосредственно осуществляют изменения. | Ощущают ли сотрудники помощь со стороны специалистов, видят ли их способность реализовать намеченное? |
| Агенты перемен — сотрудники, являющиеся сторонниками перемен и транслирующие свою приверженность ближайшему окружению. | Воспринимают ли сотрудники агентов перемен, как пример для подражания? |
В правом столбце представлены уровни, на которые обращают внимание сотрудники. В том случае, когда происходит управление точкой сборки перемен, внимание к каждому из перечисленных уровней позволяет добиться максимальной продуктивности в улучшении организации. Во втором столбце поставлены вопросы, призванные помочь организовать управление точкой сборки.
Точка сборки перемен
На рисунке мы видим, что непосредственное взаимодействие сотрудников организации с переменами происходит на уровне специалистов по управлению изменениями. Напомню, что от последних требуется компетентность непосредственно во взаимодействии с персоналом, который будет обслуживать и использовать новации. Специалисты обычно выполняют рутинную работу по реализации намеченных планов изменений и не являются вхожими в кабинеты боссов, не составляют стратегию перемен или политики проведения изменений для разных областей деятельности компании. А это значит, что их возможности повлиять на все уровни организации перемен очень ограничены. Поэтому проводя обучение специалистов навыкам change management необходимо:
- понимать ограничения обучения — какие задачи лежат в области ответственности специалистов и каких улучшений процесса перемен можно добиться, повысив компетенции на этом уровне;
- на каких уровнях находятся причины трудностей проведения организационных изменений.
Руководители компании, выделяющие бюджет на управление переменами, стоят на развилке:
- потратить как можно меньше на проведение стандартного обучающего мероприятия для специалистов на острие атаки;
- добиться качественного улучшения процесса изменений, проанализировав причины существующих трудностей на всех уровнях.