Система методов управления изменениями
Еще десяток лет назад было интересно находить новые методы управления переменами. На сегодняшний день актуальность данной темы столь велика, что трудно не утонуть в знаниевом шуме. Даже если отбросить разные интерпретации одного и того же, плагиат, новые коммерческие названия для старых проверенных подходов — все равно перед нами открывается такая большая область инструментов управления изменениями и моделей организации, что их невозможно поместить в один курс или книгу. Любые попытки придать существующим подходам к управлению организацией стройную систему — превращают ее в мертвый груз. Ведь вся практика менеджмента — это работа с противоречиями, лавирование среди нелинейных процессов, а не управление часовым механизмом.
Я имею в виду, что можно составить некую формулу [1] (подобно изложенной на инфографике) и сказать, что если отсутствует один из элементов — мы получим негативный результат. Например, Кностер выделив факторы, определяющие сложные изменения, утверждает, что если не определено видение, то случится путаница [2] (но он составил свою формулу 1992 году, а с тех пор утекло много наивных представлений — есть методы, которые построены на использовании текущих возможностей, а не движении к видению, стратегической цели. Очень много руководителей использует именно такой подход и он не менее результативен, чем стратегический [8]).
Развитие компетенций по управлению изменениями
Каждый из существующих методов управления изменениями можно и даже нужно рассматривать не как инструмент, а как учебное пособие (кстати, Д.Хайят прямо называет, предложенную им модель ADKAR — обучающей [3]). С учетом того, как учатся взрослые люди (получая конкретный опыт и размышляя над ним [4]), я подобрал базовый набор областей, методов, которые стоит проанализировать и попробовать на практике, чтобы создать фундамент для дальнейшего развития навыков управления изменениями.
Само знакомство с новыми знаниями выступает чужеродным элементом [5], способным запустить перемены. И чтобы этот процесс был управляемым, Г.Минцберг разработал метод CoachingOurselves, структурирующий деятельность по развитию управленческих компетенций [6].
Основная идея инфографики
Организация — сложная система, в которой алгебраические линейные решения работают редко. Работа менеджера — это не анализ ситуации, выбор лучшего решения на основе конкретных критериев оценки и его реализация. Это уменьшение противоречий на всех этапах изменений. Любое положение, трудность, наличие или отсутствие метода управления — это и угроза, и возможность одновременно. Задача руководителя учесть их и вытянуть из ситуации по максимуму.
«Чтобы менеджер был эффективным, на любой менеджерской должности необходимо умение думать — не догматизм, не алчность, возведенная в ранг высокого искусства, не модные методы, не подражательские стратегии, не суета по поводу «лидерства», а просто старая добрая способность выносить самостоятельные суждения». (Г.Минцберг) [7].
Для этого менеджеру нужно иметь представление о том, какие возможны решения, их достоинства и недостатки. Данная инфографика — это один из наборов базовых областей, которые стоит знать, начиная проводить серьезные изменения.
Ссылки
- Какова формула перемен
- Факторы управления сложными изменениями
- Обучающая модель изменений ADKAR — Prosci (Д.Хайят)
- Четырехэтапный цикл обучения (Д.Колб)
- Роль событий в процессе организационных изменений (модель В.Сатир)
- CoachingOurselves (Развиваем себя)
- Измерение или оценка эффективности управляющего изменениями (Г.Минцберг)
- Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес (М.Розин)