В западном бизнесе на ряду с такими подходами к управлению изменениями, как три этапа К.Левина [1], 8 шагов Дж.Коттера [2], процесс В.Сатир [3], Procsi [4] используется подход, описанный компанией LaMarsh Global. Он представляет собой пять советов, которые необходимо учитывать организации для того, чтобы добиться успеха в процессе перемен.
Подход LaMarsh Global отлично вписывается в американский стандарт управления [5] и его выгоды представлены на кривой обучения (где по вертикальной оси показана производительность, а по горизонтальной время).
The Managed Change model LaMarsh Global
Модель управляемых изменений LaMarsh Global задает направление для управления, что позволяет создать карту будущих событий. Хотя на ней указывается желаемый путь к месту назначения, необходимо иметь в виду, что на пути могут возникать «айсберги и скалистые воды».
5 ключей управления изменениями
1. Создайте веский аргумент потратить время и деньги на эффективную стратегию управления изменениями.
Одна из наиболее важных и трудных задач для агентов изменений — обоснование стоимости хорошо управляемых изменений. Трансформация организации имеет бюджет. И если последний в процессе изменений приобретает неожиданные для руководства размеры — проект будет переживать трудные времена. Поэтому, чем больше агенты изменений смогут вычислить предполагаемую стоимость на начальном этапе, тем лучше для дальнейшего процесса и результата:
- определить стоимость управления изменениями…
- обосновать полученные расходы (которые могут, например, включать капитальные затраты на внедряемую систему взаимоотношений с клиентами (CRM) или планирования корпоративных ресурсов (ERP)…
- посчитать рентабельность на инвестиции в управление изменениями…
2. Добейтесь от высшего руководства обязательств поддерживать изменения.
Изменения нуждаются в поддержке лидеров организации, которые выделяют ресурсы и работают в соответствии с новым курсом. Многие проектные команды начинают инициативы по изменению, получив разрешение, не прояснив ожидания высшего руководства. Т.е. выделенный на перемены бюджет еще недостаточен для успеха. Руководители организации должны четко понимать, что их ждет впереди, разделять ожидания агентов перемен и быть готовыми преодолевать трудности.
В рамках управления изменениями принято разделять роли спонсора изменений и агента перемен.
| Спонсор | Агент перемен |
|---|---|
| Убедить сотрудников, что изменения будут поддерживаться. | Систематически выявлять целевые группы и источники потенциальной резистентности (сопротивляемости). |
| Зафиксировать ресурсы, необходимые для уменьшения сопротивления. | Определять действия, необходимые для уменьшения сопротивления, и составлять планы действий. |
| Общаться с сотрудниками. | Составлять обращения к сотрудникам |
| Предоставлять награды и другие формы подкрепления сотрудников. | Определять то, какими должны быть награды и подкрепления. |
Нередко агенты перемен склонны считать, что если высшее руководство разделяет необходимость перемен — этого достаточно для для успеха. Но LaMarsh Global предлагает управлять спонсорами, помогая им выполнять действия, необходимые для эффективной трансформации организации. В частности, разработать план коммуникаций высших руководителей с сотрудниками, определить обязанности, подтверждающие взятые обязательства, разрабатывать способы подстроиться с учетом падения производительности.
3. Примите тот факт, что процесс управления изменениями не является совершенно линейным.
Управление изменениями довольно итеративно. На первых этапах создается набор одновременных и/или перекрывающихся результатов, которые рассматриваются и утверждаются. Но обязательно обратите внимание, что при применении управляемых изменений первые три шага выполняются последовательно и требуют от управляющих:
1. Сформулировать ключевые результаты. Они дадут информацию о том, кто должен будет изменять и какие проблемы их ожидают. Например, создать карту ключевых ролей, чтобы определить все целевые группы сотрудников, на которые повлияет изменение.
2. Собрать ключевые результаты в общую базу данных, позволяющие определить потенциальные проблемы, уровень серьезности и перекрытие между целевыми группами. Здесь также можно провести анализ различных целевых проблем сотрудников, определить приоритеты угроз для проекта и определить фактор риска, обусловленный реакцией человека на изменение.
3. Развивать обмен сообщениями вокруг изменений, разъясняя их необходимость (особенно если их несколько). Возможно потребуется работа со страхами, обучение для придания уверенности, план вознаграждения и усиления изменений.
4. Возвратиться к началу цикла изменений. На этом этапе можно почувствовать, что закончили перемены, но именно здесь процесс становится итеративным. При развертывании планов продолжайте циклически возвращаться к основным результатам и ключевым элементам, поскольку эти данные могут измениться, что вызовет изменение в ключевых результатах, а также изменение в планах.
Итеративность управления изменениями также заключается в том, что исходные данные о сопротивлении (такие как источники сопротивления, готовность лидеров и т. д.), должны постоянно контролироваться и измеряться, и если они изменятся — планы должны быть адаптированы. Независимо от того, насколько точен и детализирован ваш первоначальный сбор данных по вопросам сопротивления, он будет меняться в течение жизненного цикла проекта. В один прекрасный день это могут быть бурные воды, а на следующий-технологический сбой.
В процессе управления изменениями используются технологии управления проектами и последнее носит линейный характер. По мере того как каждый шаг действия и результат достигаются, рассматриваются и принимаются, проектная группа переходит к планированию следующего шага действий. А управление изменениями периодически возвращается, чтобы проверить наличие изменений в его ключевых элементах.
4. Вся проектная группа должна заниматься управлением изменениями.
LaMarsh Global пишет, что капитан так же силен, как и его команда. Но сюда бы подошла и пословица «один в поле не воин», ведь нередко лидер изменений надеется на свою яйцеголовость и поиск супер-замечательных решений.
Не стоит ждать, что команда проекта изменений сама превратится в экспертов по управлению переменами. Начиная работать с командой, необходимо позаботиться о ее обучении и распределении ролей. Важно, чтобы специалисты по управлению изменениями были не только чуткими к возникающим проблемам и вопросам, но и понимали закономерности трансформации и знали что слушать и где смотреть. В частности, изучить источники сопротивления и его потенциал. Будьте проще и объясните, что есть три основные причины, по которым люди испытывают трудности с любыми изменениями, и то, что вы услышите, попадет в три категории вопросов:
ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ: Беспокойство о том, почему мы должны меняться? Почему мы не можем оставаться такими, какие мы есть?
- Что плохого в том, как обстоят дела?
- Я делаю что-то не так?
- Почему мы беспокоимся об этом сейчас?
БУДУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ: Проблемы с тем, каким будет изменение, когда оно будет завершено
- Непонятно будущее и это заставляет нервничать сотрудников.
- Не нравится то, что они слышат, как это будет выглядеть.
- Беспокойство о своей роли, когда изменение завершится.
- Хотелось бы, чтобы будущее состояние было иным, чем грядущее.
ПЕРЕХОДНОЕ СОСТОЯНИЕ: Как мы сможем осуществить это изменение?
- Сотрудники должны делать обычную работу, а также связанную с переменами. Но как найти на все время…
- Слишком много изменений происходит.
- Наше руководство не поддерживает это изменение.
Команда проекта общается с разными сотрудниками, слышат вопросы и жалобы — это отличный источник данных для управления. Их полезно фиксировать и обсуждать с подразделениями. Можно создать общую медиа-систему, в которой будет представлена информация по трем, представленным выше категориям.
5. Не просто отмечайте успехи, но продолжайте вовлекать свою команду и сотрудников, демонстрируя поддержку в их тяжелой работе.
Многие руководители проектов очень заботятся о своих командах, отмечают с ними достижения на разных этапах. Тем не менее, признание успехов необходимо осуществлять и с остальными сотрудниками организации. По мере управления изменениями думайте над тем, какое поведение ожидаете увидеть у сотрудников по достижении цели изменений. Планируя действия проекта, необходимо найти элементы, которые будут меняться постепенно и этапы их достижения можно контролировать и праздновать:
- Составьте список того, что проектная группа должна искать в действиях и поведении целевых объектов.
- Разработайте план сбора этой информации и способ, с помощью которого можно будет добиться признания достижения этих целей.
Вывод
LaMarsh Global специализируется на управлении изменениями с 1985 года. С тех пор темпы и сложность организационных изменений значительно возросли. Неизменным остается то, что изменения нужны не ради изменений, а для достижение бизнес-целей. Практика показывает, что большинство изменений планируется без адекватного учета самого важного актива — сотрудников. Компания LaMarsh Global уверена, что соблюдение пяти, описанных выше советов, помогут взять под свой контроль инициативы по изменениям и пройти весь путь с меньшими барьерами и быстрее.
За последние три десятилетия консалтинговыми компаниями накоплен такой опыт управления изменениями, что за простыми советами и небольшим количеством рекомендуемых шагов скрывается большое количество процедур, управляемых параметров, программных продуктов и т.д. Но в целом подобные рекомендации можно рассматривать, как направление для развития навыков и придание уверенности.
Описываемые разными компаниями подходы в большинстве случаев не имеют новизны, а лишь пытаются идеи, ставшими классическими, облечь в привлекательную для менеджеров-практиков форму.