Краткое руководство по управлению изменениями (Bart Perkins)

Организацию.  Рабочие команды обсуждают основные изменения в течение нескольких месяцев, прежде чем принимать окончательные решения, что позволяет каждому члену получить более глубокое понимание того, как эти изменения повлияют на предприятие. Даже если они не согласны с окончательным решением, у них есть время, чтобы решить, принять ли новое направление или уйти изящно. Лица, находящиеся ниже по иерархии, редко имеют время для обработки серьезных изменений. Руководители не хотят, чтобы сотрудники беспокоились о событиях, которые могут никогда не произойти, пока не станет окончательно ясно, что изменения произойдут. Кроме того, бывают изменения (например, слияния и поглощения), требующие соблюдения определенной  конфиденциальности. Таким образом, лица, которые не входят в состав рабочей команды, имеют гораздо меньше времени для подготовки к запланированным изменениям.

Каковы требования к управлению приводят к успеху изменений?

Программы управления изменениями организации требуют выполнения нескольких требований:

Хороший спонсор. Спонсорство имеет решающее значение. Покровитель OCM отвечает за разработку обоснования изменений и получение необходимых ресурсов OCM. Для этого спонсор нуждается в поддержке генерального директора, чтобы дать понять, что усилия важны.

Спонсор должен достаточно ясно понять причину изменений и подробно обсудить проблемы, которые привели к необходимости нового способа работы. Он должен быть достаточно уверенным, чтобы противостоять скептикам, оправдать выбранный подход и причины, по которым альтернативы были отклонены.

Спонсор должен понимать влияние на персонал. Хорошие спонсоры беспокоятся о сотрудниках, которые будут затронуты изменениями. Вместо того, чтобы сообщать о фактах, они внимательно слушают людей, сочувствуют им, когда новые способ работы вызывают трудности. Если люди должны быть уволены или поменять должность, спонсоры должны знать, когда это произойдет и как с каждым обращаются. Они объясняют, почему изменения были необходимы, и делают все возможное, чтобы сгладить переход для людей, чья работа изменилась. Лучшие спонсоры помогают каждому потерявшему работу найти следующую возможность.

Культурная готовность адаптироваться и меняться. Все организации в какой-то степени сопротивляются изменениям, но тем, которые следуют изречению «не сломай, не чини», часто нужен серьезный сигнал для пробуждения, чтобы вести себя по-другому.

Опытные команды по управлению изменениями уделяют внимание эмоциональной энергии организации. Они используют истории компании, язык и поведение, чтобы подчеркнуть те части текущей культуры, которые соответствуют запланированным изменениям. Эти команды хвалят то поведение, которое они хотят поощрить, публично признавая людей, демонстрирующих это поведение. Команды по управлению изменениями используют каждую возможность, чтобы усилить влияние изменений на предприятии.

Индивидуальная готовность к переменам. Люди должны быть готовы изучить новую информацию и принять новое поведение и подходы. Поскольку большинство людей предпочитают статус-кво, это может быть сложно. Как правило, большинство людей принимают только те изменения, которые имеют смысл, и улучшают содержание их работы или рабочую среду.

Награды и последствия. Основные изменения должны быть подкреплены наградами и последствиями. Индивидуальные планы работы с конкретными, измеримыми результатами должны усиливать желаемое будущее состояние. Лица, которые отвечают их целям, должны быть соответствующим образом вознаграждены.

Почему управление изменениями сложно?

Требуется много времени, чтобы изменить отношение и поведение. Реализация технических проектов, даже больших, легче планируется и управляется; руководители проектов знают, когда что делать и контролировать. Менеджерам OCM гораздо сложнее оценить прогресс; поддержка изменений бывает очень сложной. Как только устраняется одно сопротивление, находятся новые возражения, возвращающие старое поведение.

Руководители часто предполагают, что все, кого это касается, найдут экономическое обоснование настолько убедительным, что они автоматически примут новый способ работы. Но большинство людей сопротивляются переменам или непредсказуемы. Это создает несколько трудностей для команды OCM:

Управление изменениями не является детерминированным. В отличие от технических проектов (разработка оборудование, программного обеспечения и т.д.), люди могут быть непредсказуемыми и нелогичными. Действия OCM, которые эффективны с одной группой, могут быть неэффективными с другой. Сообщения могут с одними людьми резонировать, а с другими нет.

Управление изменениями — это контактный вид спорта. Команда OCM должна взаимодействовать один на один с людьми, которые будут меняться. Электронная почта, видео и другие средства массовой информации могут усилить сообщение, но это не заставляет людей чувствовать, что предприятие заботится о своих сотрудниках. Изменение является личным; иногда людям, чья работа была преобразована, нужно, чтобы кто-то еще выслушал их разочарования, прежде чем они примут новую реальность.

Средний и линейный персонал должен быть задействован [4]. Сотрудники среднего уровней и непосредственно исполнители могут поддерживать или прервать основную программу изменений. Поскольку они понимают рабочие детали текущих процессов, они могут предвидеть потенциальные проблемы и вероятные реакции клиентов. Руководители, не чувствительные к разрушению, часто считают, что на ранних стадиях процесса изменений лучше вовлекать меньше людей.

Вовлечение большего количества людей в процесс изменений создает дополнительную работу для команды OCM, но также и повышает приверженность. Сотрудники среднего и высшего звена, которые видят, что их предложения приняты, с большей вероятностью поддержат конечный результат.

Культурные различия могут осложнить OCM. Культурные нормы в организациях отличаются по всему миру. Команда OCM должна учитывать местные обычаи даже при наличии глобальной системы, предназначенной для стандартизации деятельности предприятия. Необходимо соблюдать осторожность, чтобы быть чувствительным к этим и другим культурным нормам:

• Стиль общения. Дания, Германия, Израиль, Нидерланды и США очень прямолинейны. Индия, Япония, Пакистан и Филиппины считают, что для обеих сторон очень важно сохранить лицо. В этих культурах люди избегают говорить «нет» и часто имеют в виду «я понимаю», а не «я согласен», когда они говорят «да».
• Ориентация по времени. Встречи в Германии, Швейцарии и США начинаются и заканчиваются по расписанию. Немного времени уделяется представлению, даже когда некоторые участники встречаются друг с другом впервые. Испания, Таиланд, Бразилия и страны Карибского бассейна меньше заботятся о времени. События могут подождать до вечера  или даже завтра. В таких странах невежливо спешить в бизнес-дискуссии; бизнес может начаться только после того, как хозяин и посетитель поделились угощениями и шутками.
• Эгалитаризм. В Австралии, Канаде, Израиле, Новой Зеландии и США мало иерархии, и почти все по именам. И наоборот, иерархия очень важна в Индии, Иране, Японии, Саудовской Аравии и других странах. Младший персонал в этих странах неизменно подчиняется старшему человеку.

Нарушение культурных норм может вызвать большое недовольство. Лучшие команды OCM очень чувствительны к местным культурным нормам, даже когда люди в штаб-квартире требуют стандартного развертывания проекта и стандартной программы OCM во всем мире.

Управление изменениями может быть запоздалой идеей. При значительных усилиях в технической области проектная команда часто поглощается изменениями бизнес-процессов, материальных активах и т.п. Если работа OCM не начинается одновременно с остальной частью программы, она может быть начата только тогда, когда техническая команда испытывает сопротивление со стороны конечных пользователей. Даже предприятия, утверждающие решающее значение OCM имеет, в случае разрастания бюджета — сокращают его на управление изменениями.

Управление изменениями может быть начато слишком рано. Усилия OCM должны быть тесно связаны с остальной частью программы изменений. Это особенно сложно с проектами, которые начаты до того, как создан окончательно внедряемый продукт. В отсутствие реальной информации о новой системе команда OCM либо звучит расплывчато, либо описывает, что, как они надеются, будет делать новая система. Когда новая система не реализуется быстро или имеет меньше функциональных возможностей, чем ожидалось, сторонники часто разочаровываются.

OCM и программа изменений могут быть прерваны. Рациональные и эмоциональные аргументы в пользу перемен должны быть тесно интегрированы. Часто руководители сообщают о рациональном, логичном обосновании изменений, в которых отсутствует эмоциональная привлекательность. Люди реагируют на призывы к действию, которые заставляют их чувствовать, что они являются частью чего-то более важного, чем любой отдельный человек, и на них воздействуют видения, которые захватывают как сердца, так и их умы.

Как должна быть организована команда управления изменениями?

Команда OCM должна быть интегрирована с командой, ответственной за реализацию проекта. Спонсором OCM должен быть старший исполнительный директор, часто генеральный директор. Спонсор — это группа поддержки, которая описывает, почему изменение важно и как оно поможет предприятию. Этот человек приобретает необходимые ресурсы, устанавливает цели OCM и последствия для отказа поддержать изменение.

Спонсора OCM поддерживает менеджер проекта OCM, который руководит повседневной деятельностью команды OCM. Менеджер проекта OCM работает в тесном сотрудничестве с менеджером всей программы, ответственным за реализацию изменений. Вместе руководитель проекта OCM и руководитель программы в целом координируют обучение, коммуникацию и признание сторонников.

Сотрудники OCM, известные как OCM Champions [5], являются сторонниками перемен, которые «продают» преимущества конкретным отделам, бизнес-единицам и частным лицам. Они начинают работать со своей целевой группой вскоре после того, как команда программы начинает планирование. В рамках обучения изменениям эти Чемпионы объясняют, как изменение поможет пострадавшим.

После внедрения чемпионы продолжают следить за тем, чтобы изменения поддерживались и использовались лицами, чья работа изменилась. Они продолжают поддерживать преимущества изменений и обращают особое внимание на тех, кто испытывает трудности с изменениями. Иногда они просто слушают; в других случаях предоставляют дополнительное обучение или другую помощь.

Лучшие чемпионы пользуются уважением, даже если они не очень высоки в организационной структуре. Они обладают неформальной властью как лидеры общественного мнения, выполняя свои обязанности грамотно и с изяществом. Многие из них уже давно работают на предприятии. Часто они служат неофициальными тренерами для новых сотрудников, которые могут быть более старшими в иерархии. Они мотивируют других, вдохновляя их на хорошую работу. Другие сотрудники ищут их, чтобы определить, будут ли люди, ведущие крупную инициативу, достаточно настойчивы, чтобы добиться изменений.

Цели управления изменения — это группы и отдельные лица, которым необходимо изменить свое поведение и свое отношение. Они являются тему, для кого обучают для реализации изменений. Поскольку сотрудники становятся сторонниками перемен, их обычно признают за их поддержку.