Мы так увлечены новыми открытия и технологическими новинками, что благодаря большим данным, искусственному интеллекту, agile и т.п. оставляем за рамками внимания проверенные подходы. Одним из таковых является организационная структура. Давайте взглянем на оргструктуры с двух сторон — как часть организации, которую изменяем, и как инструмент управления изменениями.
В последнее время деловые СМИ пестрят статьями о пользе гибких инструментов, объясняя их актуальность динамикой рынков и ростом конкуренции. Но давайте оставим маркетинговые уловки консалтинговых компаний, а также стремление публицистов выехать на хайпе и постараемся широко взглянуть на поведение организаций во внешней среде. Имея представление о том, как и почему взаимодействуют организация и внешняя среда, появляется возможность управлять этим процессом, а не надеяться на авось или «научный метод тыка».
Доклад для международной научно-практической конференции «СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
Высокая рентабельность позволяет не задумываться об эффективности. В результате формируется культура результативности. Отказ от таковой и переход к культуре эффективности вызывает сопротивление.
Вероятность изменений зависит от учета причинно-следственных связей к которым относится последовательность прошлое→настоящее→будущее. Одновременная работа с тремя временными перспективами позволяет выровнять оперативную и стратегическую работу. В конечном итоге, чтобы счастливо жить в своем, а не чужом будущем — нужно изменить прошлое.
Темп работы руководителей в условиях растущей неопределенности и изменчивости предъявляет новые требования к консалтингу. Классические подходы с системным обучением и длительными консалтинговыми проектами, не всегда способны ответить на новые вызовы. Решением может быть клиповый подход к управлению бизнесом и предоставлению консалтинговых услуг.
Руководство организацией и ее отдельными элементами, процессами неизбежно сталкивается с проблемами. Некоторые из них оказываются настолько важными и трудными, что требуют привлечения внешних специалистов. Понимание того, кто такие консультанты по управлению и чем они могут быть полезны, позволяет повысить управляемость компании, эффективно разрешать организационные проблемы.
В статье сделан обзор основных способов работы с будущим и планирования, показана изменчивость прошлого и раскрыта роль управляющих в проведении изменений. Предложен метод организации деятельности заинтересованных сторон, а также аналитический инструмент выравнивания, в основе которого лежит работа со временем (прошлым, настоящим, будущим).
Успех внедрения в практику деятельности организации управленческих подходов зависит не только от навыков управления изменениями, но и от того, насколько подход полезен. Если он не позволяет результативно решать существующие задачи, если противоречит культуре организации – это неизбежно вызовет сопротивление переменам. Поэтому так важно понимать особенности внедряемых инструментов управления.
В рамках механистических представлений об организации роль управляющего вынесена за скобки, словно он не часть изменяемой системы. В данной статье рассматриваются ключевые моменты, которые касаются управляющих/субъектов изменений и призваны повысить вероятность проводимых изменений.
