Управление личными рисками руководителя (CEO)

Жизнь предприятия так динамична и изменчива, что проблемы сыплются, как из рога изобилия. Бороться с ними в текущий момент равносильно сизифу труду. Правда, некоторые менеджеры таким образом даже умудряются двигаться по карьерной лестнице и «зарабатывать висты» — решая одни проблемы, создают массу других и не покладая рук трудятся. Но руководителю, оказавшемуся во главе компании, не представляется возможным вести себя, как белка в колесе (или здоровье загубишь, или карьеру, а то и судьбу). Единственный способ — действовать на опережение, не позволяя случится проблемам в будущем. И у такого подхода есть специальное название — риск-ориентированное мышление.

Вопрос управления рисками предприятия на сегодняшний день хорошо проработан, существует масса специализированной литературы, которая выделяет огромный перечень рисков организации, предлагает методы управлениями ими и даже рассматривает руководителя, как источник рисков. Но я предлагаю поговорить не о рисках предприятия, а о личных рисках, подстерегающих руководителя.

Угрозы и возможности в условиях неопределенности

В начале двухтысячных готов, когда я принимал участие в работе группы стратегического планирования, мы использовали термин превентивное управление (понимая под ним усилия, направленные на недопущение возникновения неблагоприятных событий). Но, на сегодняшний день, во многом благодаря стандарту ISO [1], принято стало говорить об управлении рисками. При чем Стандарт впитал в себя современные достижения в этой области, поэтому предлагаю в дальнейших рассуждениях отталкивается от предложенных им определений.

Когда руководителю не хватает информации, знания или понимания о событии, то такое состояние называют неопределенностью. Влияние этой неопределенности называют риском. Т.е. имеется некая цель и неопределенность ставит под сомнение ее достижение.

При чем влияние неопределенности может отклонять результат как в «позитивном», так и в негативном направление. И здесь очень тонкий момент… Например, неожиданный рост клиентов воспринимается положительно. Но, если предприятие не в состоянии удовлетворить потребности нахлынувших клиентов, последние уйдут к конкурентам и вернуть их будет крайне сложно… С другой стороны, неопределенность может создавать возможности для успеха и с точки зрения управления рисками — важно ее не упустить!

Работа с рисками выступает основой для планирования деятельности. А повышение способности предугадывать и реагировать на внутренние и внешние риски/возможности лежит в основе риск-ориентированного мышления. Это позволяет организации определять факторы, которые могут привести к отклонению от ожидаемых результатов, «а также использовать предупреждающие средства управления для минимизации негатив­ных последствий и максимального использования возникающих возможностей» (ISO 9001:2015 Quality management systems — Requirements).

О рисках предприятия и первых лиц

Риски руководителя во многом связаны с успехами и неудачами предприятия. Анализ внешних и внутренних факторов позволяет выделить перечень ключевых рисков промышленного предприятия (увеличение налоговых платежей, снижение спроса, перебои с поставками, нехватка ликвидности, износ оборудования, производственные травмы и т.д.).

Все эти риски мы рассматриваем с точки зрения целей предприятия. И возможно когда-то достижение результатов деятельности будет возложено на автоматизированные системы управления с искусственным интеллектом — тогда риски управляющей системы будут линейно тождественны рискам компании. Но пока огромная ответственность лежит на конкретном человеке, то мы не можем игнорировать его личностные особенности и устремления. Например, А.П.Пригожин выделил разные типы людей, принимающих решения, с учетом идеологических предпочтений [2]:

• Маниманы — целью деятельности является получение денег вне зависимости от способов заработка и возможностей траты.
• Спортсмены — важно победить в конкуренции, обогнать соперников. Этот тип управляющих ищет способы проявить себя лидером, побороться за это звание.
• Государственники — направляют бизнес на вклад в улучшение общества от своего района до мира в целом.
• Созидатели — свои усилия направляют на создание того, чем можно гордиться, оставить после себя.
• Гедонисты — бизнес для них является инструментом получения удовольствий (при чем, как в процессе управления, так и в распоряжении прибылью). Рисковая деятельность и преодоление препятствий — то чего, они стараются избегать.
• Охранители — стремятся сохранить бизнес таким, какой он им достался.

Эта и другие типологии говорят нам о том, что предприятие выступает инструментом для достижения целей руководителя. Так, маниман станет рассматривать организацию, как способ получения прибыли, а созидатель хочет построить компанию, которая будет успешно существовать даже после того, как он ее покинет. И соответственно риски у таких руководителей будут отличаться не только по отношению друг к другу, но и к рискам предприятия.

Личные риски руководителя

Если попытаться структурировать риски руководителей, то в качестве ключевых направлений я выделю следующие:

• профессиональный риск — связан с особенностями деятельности первых лиц (высокой ответственностью, ненормированным рабочим днем и т.д.). Здесь речь идет о вероятности утраты здоровья, проблем в личной жизни в результате неблагоприятного влияния факторов трудового процесса…
• карьерный риск вызван неопределенностью на рынке труда, когда ретивые конкуренты наступают на пятки, собственники придумывают аттестацию менеджмента, а приходящие с возрастом мудрость и опыт оказываются менее важными для работодателей, чем энергичность…
• юридический риск возникает из-за несоблюдения требований законов, нормативно-правовых актов, соглашений. И с учетом сложности и важности принимаемых руководителем решений двусмысленное толкование законов или противоречие норм разных инстанций даже в мелочах может иметь далеко идущие последствия…
• этические риски — вероятность в ситуации сильного эмоционального напряжения совершить поступок, выходящий за рамки собственных нравственных норм.

Но поскольку мы говорим о руководителях, как живых людях, а не машинах, то в разговоре о рисках необходимо учесть разное отношение к ним:

• нейтральное отношение к риску — руководитель допускает средний риск;
• отрицательное отношение к риску — человек боится подвергаться риску и согласится на действия при гарантированном результате;
• положительное отношение к риску — готов идти на большой риск ради больших выгод.

Имея свое отношение к рискам, руководители придают важности разным аспектам своей деятельности (то, что для одного руководителям будет представлять опасность, другой может проигнорировать). И согласно теории Дж.Аткинсона [3] одни стремятся к успеху, а другие направляют усилия на избегание неудач. Традиционно такие вопросы остаются за рамками внимания управления рисками предприятия, но при управлении личными рисками руководителя их стоит учитывать.

Управление рисками предприятия и руководителя

Создание подсистемы управления рисками предприятия важное подспорье для управления личными рисками руководителя. Вписываясь в общую систему планирования, она направлена на использование возможностей и предотвращение нежелательных результатов, связанных с производственной и бизнес-деятельностью. Это позволяет повысить продуктивность деятельности компании и уменьшить нагрузку на руководителя, что положительно сказывается на профессиональных, карьерных и юридических рисках.

При внедрении процедур управления рисками важным фактором успеха является заинтересованность первого руководителя. В противном случае система превращается в формальное перекладывание «бумажек» (наглядным примером этому выступают предприятия, в которых система менеджмента качества существует только для получения сертификата). Отсутствие на предприятии реально работающей подсистемы управления рисками я могу объяснить только недостатком навыков ее создания или непониманием тех преимуществ, которые она несет компании и лично руководителю.

Традиционный подход к внедрению управления рисками представляет собой создание отдела или назначение ответственного за выполнение возложенных на него обязанностей. Успех деятельности такой структурной единицы зависит от того, насколько: а) специалист по управлению рисками успевает адаптировать систему вслед за меняющейся обстановкой; б) в компании развита исполнительная дисциплина. Практика показывает, что коллектив сопротивляется дополнительной нагрузке и склоняется к тому, чтобы относится к рискам формально.

Учитывая серьезные недостатки традиционного подхода новый стандарт ИСО при внедрении предлагает опираться на лидерские позиции руководства и его приверженность риск-ориентированному мышлению. В этом случае основное внимание уделяется не созданию специального отдела, а формированию культуры организации, в которой «правилом хорошего тона» является составление планов с учетом рисков и возможностей.

Если управление рисками предприятия можно делегировать специалистам, то личные риски остаются заботой руководителя. К тому же менеджмент рисков предполагает создание формализованных прозрачных процедур. Но с одной стороны, не все риски руководитель может вынести на обозрение, а с другой по наиболее важным вопросам приходится создавать дополнительные каналы получения информации. Последние обычно бывают неформальными, когда первое лицо компании обращается «через головы» непосредственных руководителей напрямую к исполнителям, создает социальные сети совместной ответственности и пр.

Т.о. для продуктивного управления своими рисками первое лицо организации опирается на подситестему управления бизнес-рисками и собственные превентивные подходы. При этом между рисками бизнеса и руководителя существует тесная взаимосвязь:

• когда сотрудники ищут возможности и думают о потенциальных угрозах, а планы предприятия построены с учетом положительного и отрицательного возможных сценариев — руководитель чувствует себя увереннее, не испытывает перегрузок и без ущерба для бизнеса может находить время для личной жизни…
• когда на работе руководителя не отвлекают проблемы со здоровьем или в личной жизни, он меньше беспокоиться о том, что его могут подставить и пр. (т.е. личными рисками управляют) — у него остается больше энергии на решение производственных задач.

Распространённые ошибки управления личными рисками

Каким образом обычно руководитель управляет своими рисками? В общем случае можно сказать — интуитивно! По мнению Andrew Campbell and Jo Whitehead выделяют два ключевых аспекта [4]. Когда человек опирается на накопленный опыт, недостаточно уделяя внимания логике. С одной стороны для ряда ситуаций опыт оказывается устаревшим, а с другой, он довольно узкий по сравнению с теми знаниями, которые накоплено на сегодняшний день научным сообщество. А еще большое влияние на принятие решения оказывает эмоциональная реакция, которая основана на установившихся еще с детства ярлыках восприятия… И получается, что руководитель откликается на текущие хайпы (то, о чем говорят в СМИ нагнетает эмоциональное состояние; декларируемые приоритеты и реальные интересы отличаются.

В результате можно выделить три ключевые ошибки, которые в случае совпадения могут оказаться фатальными:

• Эмоциональные оценки важности событий. Управление это в большинстве случаев выбор на что направить ограниченные ресурсы. В том случае, когда важность рисков оценивается ошибочно — усилия направляются не в том направление, где они наиболее необходимы.
• Нерегулярное внимание и несвоевременный пересмотр рисков. Ситуация меняется и требуется своевременная оценка в точках контроля за уже выявленными рисками, а также их переоценка и выявление новых. Управление своими рисками трудно делегировать кому-то, а собственное время достаточно ограничено, что подталкивает руководителя реагировать на текущие вызовы, в ущерб потенциальным.
• Не учитываются личностные особенности. Руководитель с положительным отношением к рискам ведет себя смелее, чем это может быть допустимо ситуацией, а с отрицательным — избегает смелых поступков. Это обстоятельство стоит учитывать и делать поправку при принятии решений.

Как управлять личными рисками

Трудно управлять тем, о чем имеешь смутные представления. Поэтому важно прояснить ряд направлений на основе выделенных ранее трех областей. В качестве первой оси рассмотрим те риски, которые сегодня требуют внимания. Для анализа можно воспользоваться предложенной таблицей, а для более детальной проработки рисков предлагаю воспользоваться матрицей CARVER (критичность, доступность, возможность восстановления, уязвимость, эффект, распознаваемость) [5].

Перечислите по категориям риски, требующие внимания. Для каждого риска опишите как он может проявляться (по каким признакам возможно узнать его наступление) и каковы последствия при наступлении риска. Когда будут заполнены первые три столбца — переходите к последнему, где необходимо указать уровень важности каждого риска.

Наши возможности в управлении ограничены ресурсами и трудно уделять внимание всем перечисленным в таблице рискам. Поэтому с учетом важности, необходимо определиться с ключевыми рисками (по правилу Парето — 20% рисков, которые дадут 80% результата) и для них описать действия: как будем контролировать; каковы превентивные меры; что делать при наступлении.

Вторым важным направлением для анализа выступают собственные особенности. Одну из них мы описали выше (отношение к рискам). Еще одну раскроем чуть подробнее… Люди воспринимают реальность по-разному, т.к. вносят в этот процесс субъективную оценку. Ценности задают категориальную призму восприятия реальности и определяют выбор человека (как между разными объектами, так и различными стратегиями действия) [6]. Практика показывает, что управляющие часто не осознают свои ценности. Это приводит к тому, что, выявляя риски и определяя уровень их важности, люди отдают предпочтение декларируемым ценностям (навязываемых обществом) и страхам (пришедшим из далекого прошлого и не актуальным в данный момент). Поэтому для работы с рисками очень важно разобраться в себе:

1 этап: Рассмотрите строки в заполненной таблице, получившие высокий приоритет. Напишите какие ценности определили выбор данного риска и уровень его важности (почему посчитали для себя этот риск крайне нежелательным).

2 этап: Проанализируйте каждую ценность. Проясните для себя, почему она важна, когда появилась в вашей жизни. Ценности взрослого человека тесно связаны с его семейными предписаниями. Личность является целостным образованием, поэтому ценности не являются независимыми (при выборе вуза, жены или бизнес-стратегии человека опирается на общие приоритеты). Часть ценностей, связанная с желаниями, будучи не осознаваемой уходит в бессознательное, т.к. противоречит культурным и семейным предписаниям. Разобраться в этом наскоком вряд ли получится, поэтому к данному анализу можно подходить итерационно, откладывая и возвращаясь снова.

3 этап: Опишите, как ценности влияют на принятие решений относительно рисков. Можно составить список ограничений и указаний, вытекающих из действующих ценностных приоритетов.

4 этап: Определите те ценности, которые неадекватны текущей ситуации. Например, если руководитель вырос в семье инженеров, где качество продукции возводилось в идеал, то он стремится производимый товар доводить до совершенства. Но вопрос в том, готов ли потребитель переплачивать за нюансы. Данный момент актуален для компаний, которые военно-промышленное производство переориентируют на массового потребителя. Когда клиентом выступает ВПК и когда гражданские лица — предъявляются совсем разные требования к товару. И это влияет на определение рисков.

5 этап: Пересмотрите риски с учетом свежего взгляда на свои ценности. А также учтите свое нейтральное или положительное, или отрицательное отношение к рискам.

Третьим направлением, которому я советую уделить внимание выступает линия времени в будущее. Управление рисками это не разовое мероприятие (подобно хирургической операции). Это образ жизни, образ мышления. Поэтому необходимо:

• по каждому риску установить точки контроля (когда и что контролируется)
• для личной системы управления рисками установить периодичность аудита (переоценки рисков и подходов к управлению ими).

Приведенные три направления анализа удобно для наглядности представить в виде пространства управления личными рисками руководителя.

Качественное улучшение управления личными рисками

Возрастающая динамика жизни и рост уровня ответственности требуют учета все большего количества рисков. Хочется верить, что человеку посылаются только те испытания, которые он способен преодолеть. И тогда важно не упустить возможности, предоставляемые обстоятельствами. А иначе, как в старом анекдоте: Жил-был один невезучий человек. И начал он просить у Бога помощи. Каждый вечер перед сном молился, в выходной день ходил в храм, а результата никакого. Проходит месяц, второй, третий…,год, второй, третий… И вдруг с небес раздается голос: «Ну ты хоть лотерейный билет купи!»

Самостоятельно продуктивно управлять личными рисками руководителю современного предприятия вряд ли возможно. И здесь на помощь приходят, как проверенные временем способы, так и новые технологии.

Распространенный способ — это делегирование полномочий по управлению рисками. Как упоминалось выше, огромным подспорьем будет организационная система управления рисками. Но остаются те риски, которые недостаточно и\или нецелесообразно выносить на общее обозрение. В этом случае контроль за некоторыми можно доверить секретарю, близким людям (например, обсудить с партнером по жизни свои переживания, попросить с определенной периодичностью напоминать о каких-то моментах).

Огромную поддержку в управлении личными рисками оказывают члены команды первого лица. С одной стороны, некоторые личные риски руководителя являются предметом беспокойства и коллег. Поэтому есть возможность обсудить «общие» риски и распределить нагрузку по управлению таковыми. С другой стороны, люди в команде дополняют друг друга. Например, на одном предприятии столкнулся с такой ситуацией: генеральный директор предпочитает перестраховаться и направляет усилия на анализ и контроль; заместитель — кладезь идей и ради достижения результата готов бросаться в бой сломя голову. Такие разные типы людей нередко спорят, но при этом их симбиоз приводил к успеху. А когда люди понимают причину таких конфликтов, то несложно напряжение в отношениях сделать конструктивным.

Современные технологии стремительно входят в нашу личную и профессиональную жизнь. Они становятся необходимым инструментом для управления рисками. Программные решения помогают справляться оперативно с большим количеством взаимосвязанных рисков, обрабатывая информацию из разных источников. Так, например, в Rolls-Royce Holdings Plc (многонациональной компании, разрабатывающей и производящей энергосистемы для авиации и других отраслей) автоматизированная система изучила более тридцати миллионов документов (числовых, текстовых, визуальных) за пять дней и выявила нарушение законодательства в 12 странах, на основании чего было предъявлено обвинение в коррупционных схемах.

Традиционный взгляд на автоматизацию рассматривает внедрение сложных, массивных автоматизированных систем управления (АСУ), что требует больших временных и экономических затрат. Их огромным недостатком является неповоротливость в адаптации к меняющимся условиям, трудность в интеграции разных систем (так называемый «зоопарк»), отсутствие мобильности (привязаны к рабочим местам). Современные возможности позволяют действовать в другом ключе, создавая мобильные автоматизированные решения (МАР):

• быстро (от двух дней до недели) и недорого. Программное обеспечение (или адаптация имеющегося мобильного, облачного) создается для решения насущных в данный момент вопросов…
• интеграция МАР с данными, имеющихся больших автоматизированных систем, осуществляется точечно, что упрощает процесс…
• фиксация информации «в самом низу» (на линии выполнения оперативных задач) в «натуральном» формате (видео, фото, данные измерительных приборов и т.д.), что уменьшает количество ошибок, повышает ответственность и усиливает функцию контроля…
• использование мобильных средств (смартфоны, планшеты), что позволяет вносить данные оперативно, нивелировать подтасовки.

Если мы опираемся на современные возможности создания автоматизированных инструментов управления, то это позволяет повышать качество многих управленческих задач, что раньше было недоступно:

• даже небольшие предприятия или небольшие, разовые\проектные задачи можно автоматизировать…
• появляется возможность автоматизировать деятельность не только крупных процессов, но конкретных лиц от специалистов до руководителей. Теперь речь можно вести не только о централизованной иерархической структуре управления, но и об автоматизации горизонтальных, самоорганизующихся связей.

Ярким примером может служить компания Swissgrid, владеющая электропередающими сетями в Швейцарии. На предприятии традиционно проводились сессии по выявлению, оценке и снижению рисков. Но для повышения продуктивности управления рисками было развернуто приложение на смартфонах сотрудников, позволяющее легко фиксировать и оперативно уведомлять об аномалиях или проблемах, а отчеты из приложения встроены в новую платформу управления кризисными ситуациями в реальном времени.

МАР это уже реальность и в управлении российскими предприятиями, подобные решения мы используем с коллегами для решения узкоспециализированных задач. МАР очень удобно использовать и для управления личными рисками руководителя. Например, большим подспорьем станет программа, выводящая на смартфон руководителя оперативную информацию о текущем положении ключевых рисков. При этом она может собирать данные, как из АСУ предприятия, так точечно получая информацию о деятельности конкретных сотрудников на линии самых острых проблем.

Важно отметить, что современные программные решения помогают не только формализовать управленческую деятельность (делая ее прозрачной, позволяющей не упускать нюансы работы, своевременно контролировать исполнение, оптимизировать процессы), но и анализировать закономерности происходящих событий. При чем в рамках риск-ориентированного мышления интеллектуальные особенности автоматизированных систем оказываются наиболее востребованными, т.к. они позволяют делать сценарные прогнозы.

В каждой компании случалось немалое количество нежелательных событий. Между многими из них существуют взаимозависимости. Проводился ли в вашей организации анализ, позволяющий выявить причины возникновения оных? С помощью автоматизированных систем можно учесть уже наступившие риски, просчитать взаимосвязи между ними, выделить типы рисков с учетом причин возникновения. А это отличное основание для прогнозирования и планирования превентивных мер.

Существуют на рынке довольно интересные разработки по выявлению и прогнозированию рисков. Например, симулятор Hot Seat — это стратегическая игра по управлению рисками, которая позволяет руководителям глубже ознакомиться с требованиями к бизнесу со стороны заинтересованных лиц, регулирующих органов и предоставляет возможности определять и оценивать варианты реагирования на риски, представленные в различных сценариях, и принимать соответствующие решения.

Подводя итог сказанному и анализируя свой опыт общения с первыми лицами предприятий, могу с уверенностью сказать, что нет руководителей, которые бы не управляли своими рисками. Вопрос только в том насколько эффективно осуществляется этот процесс. Желаю Вам найти такие РЕШЕНИЯ работы с РИСКАМИ, для которых имеются РЕСУРСЫ!!!

Ссылки

1. Что такое система управления и чем она полезна (стандарт ИСО 9001:2015)
2. Идеологические типы предпринимателей (А.И.Пригожин)
3. Метод учета рисков сотрудников при проведении изменений (Цакаев А.Х.)
4. Способ эффективного использования интуиции при управлении изменениями ( A.Campbell, J.Whitehead)
5. Матрица CARVER для управления рисками и ресурсами
6. Работа с ценностями управляющего изменениями (М.А.Иванов)