Для того, чтобы бизнес продолжал существовать и был успешным, организации необходимо меняться. При этом любые нововведения затратны, создают неразбериху в компании. «Рискованно опаздывать с изменениями, но изменения неподготовленные, вызванные фантазиями лидеров, изменения, на проведение которых у организации не хватает ресурсов, не просто рискованны, а подчас гибельны». Страстное желание улучшить систему и рациональный подход должны уравновешиваться, преодолевая противоречие.
Одно состояние
Большинство книг по оргразвитию представляет агентов перемен [1] в виде лихого Чапаева, возглавляющего «атаку на косность и устаревшие привычные решения и действия» [2]. Этот взгляд на проведение изменений поддерживают СМИ, он нравится молодым специалистам. Семинары по управлению изменениями предлагают разные инструменты повышения готовности к переменам [3]. Задачей консультанта [4] является стимулирование творческого взгляда на индивидуальном и групповом уровне, проблематизация менеджеров, мотивация развития.
Когда лидер компании сформулировал идею, он ею увлечен и спешит реализовывать. Такая мотивация на достижение цели является важным ресурсом для компании. Сотрудники, «которые, увидев новые риски, испугались и начали тормозить, будут сметены этим ураганом». Поэтому к работе привлекаются тренеры, консультанты, hr-отдел для вовлечение персонала в организационную трансформацию, создания условий для инноваций. Но, если лицо принимающее решение, проявляет всевластие, не ловит обратную связь — он подвергает компанию рискам.
Другое состояние
Смелые и быстрые лидеры перемен, фанатично взирающие на идею, не задумывающиеся об ограничениях, действуют интуитивно. Такое поведение первых лиц компании подталкивает сотрудников к поспешным, опрометчивым решениям. В этой ситуации возникает потребность сдерживать перемены. Компания нуждается в пессимистах и методах торможения.
В этой второй части процесса изменений в организации должны быть востребованы менеджеры-администраторы, аналитики, изучающие наихудшие сценарии и занимающиеся минимизацией рисков. Это позволяет доработать воодушевившие компанию идеи, перевести их в планы и новые регламенты.
Роль консультанта в управлении изменениями
Разделение процесса изменений надвое может показаться надуманным, ведь обе части взаимосвязаны и организация нуждается, как в переменах, так и стабилизации [5]. Но «одновременно двигаться и сохранять неподвижность невозможно». Поэтому перед каждым руководителем стоит задача расстановки приоритетов.
«А если он эти приоритеты по каким-то причинам потерял, то на помощь ему должен прийти консультант. Первичен, таким образом, не вопрос о том, какой инструмент клиенту продать (даже если, в силу своих представлений об управлении, клиент готов его купить), а понимание того, что необходимо организации в настоящий момент, какая проблема является для нее ключевой» (М.Иванов)
Консультант обязан быть творческим человеком и ретроградом одновременно и проявлять эти качества в нужное время. Он должен корректировать свою позицию по мере получения информации о ситуации в компании. Поняв как обстоят дела, в каком состоянии находится организация, консультант помогает руководителям, с одной стороны, увидеть новые возможности, с другой — притормозить принятие решений и действий.
Ссылки
- Предпочтения агентов перемен в процессе проведения изменений (Nistelrooij, Caluwé, Schouten)
- Путешествие изменяющегося героя (Дж.Кэмпбелл)
- Статьи на тему готовности к переменам
- Что собой представляет управленческий консалтинг
- Управление изменениями — решение парадокса «стабильность-гибкость» (Г.Минбцерг)