Если вы хотя бы немного интересовались существующими подходами к управлению изменениями, то не могли пройти мимо 8-ми шагов Дж.Коттера, т.к. они пользуются наибольшей популярностью. И это не удивительно, ведь менеджерам была предложена простая, наглядная и, самое главное, признаваемая многими практиками, как рабочая, последовательность действий: создайте ощущение срочности; объедините коалицию; разработайте видение; пропагандируйте видение; создайте условия для перемен; спланируйте и реализуйте первые шаги; закрепите текущие победы; институционализируйте новые подходы.
Впервые автор поделился ШАГАМИ в 1995 году и с тех пор утекло много воды, конкуренция усилилась, стала глобальной, динамика изменений возросла. С учетом этих новых вводных Дж.Коттер в 2014 -м отказался от классического подхода, 
основанного на видении, и предложил опираться на большую возможность (предоставляющую организации окно в светлое будущее). Согласно новому взгляду изменения управляются благодаря личному интересу людей, объединенных в сеть, а иерархическая структура организации поддерживает стабильные условия работы.
Какой из подходов лучше?
Канадский консультант Гери Вонг проанализировал оба решения, предложенные Дж.Коттером с разрывом в девятнадцать лет, и вот что у него вышло…
Нельзя сказать, что модель 2014-го заменяет ту, которая была описана в 1995. Востребованность каждой из них зависит от ситуации. Процесс 1995 применим в рабочей среде, которая является стабильной, предсказуемой и повторяемой. В этом случае можно предварительно разработать план реализации стратегии по достижению видения, а затем следить за его исполнением.
Но, когда первоначальная оценка ситуации свидетельствует о турбулентности, неоднозначности — должен быть использован процесс 2014-го года. Он опирается на механизмы, которые работают в сложных адаптивных системах. «Добровольная» сеть управления снизу-вверх помогает самоорганизации и быстро реагирует на возникающие в процессе работы возможности, позволяет оперативно реагировать на инициативы сотрудников.
Сравнение восьми шагов с ускорителями
Подход 1995-го года был описан с помощью восьми ШАГОВ (см.инфографику), а в 2014-м речь идет о восьми УСКОРИТЕЛЯХ. Гери Вонг выделил 4 основные различия между подходами, которые используются для стратегических перемен:
- ШАГИ являются жестко-планируемыми, заранее определенными и последовательными способами реализации конкретного изменения. УСКОРИТЕЛИ одновременно действуют в разных направлениях, работая на улучшение бизнес-ситуации.
- ШАГИ обычно приводятся в движение небольшой, группой ключевых сотрудников. УСКОРИТЕЛИ вовлекают столько людей, сколько организация может для формирования «добровольного ополчения».
- ШАГИ предназначены для работы в традиционной иерархии, в то время как УСКОРИТЕЛИ требуют гибкости и маневренности сети.
- ШАГИ сосредотачиваются на одной, единственной цели перемен в линейной форме, в то время как УСКОРИТЕЛИ постоянно ищут новые возможности и инициативы, чтобы извлечь выгоду.
Критика подходов Дж.Коттера
Обращу внимание на ключевое ограничение, присущие большинству подходов к управлению организационными изменениями и, в первую очередь, методу Дж.Коттера.
Предлагая свое решение, Дж.Коттер рассматривает два фактора, которые довлеют над организацией — меняющаяся внешняя среда, вынуждающая компанию адаптироваться, и менеджеры компании, способные со своей организацией делать что угодно. В такой модели важно только знать, что необходимо делать, как правильно управлять. И Дж. Коттер это знание вручает (или, если хотите, продает нам). И что же автор, по факту, нам предлагает?!
Чтобы реализовать стратегические намерения (т.е. изменить компанию) требуется создать правильную систему управления, которая будет способна реализовать стратегические перемены. При этом, автор пишет, что современные состоявшие компании по-прежнему опираются на иерархическую структуру. А это значит, прежде чем эффективно управлять стратегическими переменами, необходимо кардинально изменить систему управления. И речь идет не просто о том, чтобы заменить иерархическую оргструктуру на матричную… Необходимо изменить культуру организации, лиц принимающих решения и т.д. А это все потребует не один год. Я не встречал не одной компании, где кардинальные перемены происходили по мановению какой-то технологии управления. А значит, даже находясь в динамично меняющейся, нестабильной среде, встает вопрос — выживать и адаптироваться прямо сейчас теми инструментами управления, что есть, или экспериментировать с новыми управленческими подходами, долго выстраивая новые отношения в компании.