С помощью магического числа 150 ответим на некоторые вопросы из области организационного управления. Например:
- насколько большой должна быть компания, чтобы в ней появились субкультуры;
- какое количество связей способен поддерживать руководитель;
- организации какого размера необходима формализация рабочих процедур;
- как субкультуры влияют на изменение организации.
Энергозатратность связей
Английский антрополог Робин Данбар провел исследование, в результате которого выяснилось, что человек может поддерживать в среднем 150 постоянных социальных связей.
Наблюдая за приматами – человекообразными обезьянами, которые обладают самым большим мозгом из всех млекопитающих (равно как и люди), Данбар выяснил, что чем больше размер группы, в которой живут приматы, тем больше размер новой коры мозга человека и других приматов (неокортекс, отвечающая за сложное мышление и осмысление).
Данбар предположил, что мозгу необходимо развиваться, чтобы успешно справляться со сложными взаимоотношениями внутри больших социальных групп. И дальнейшее увеличение размера группы создает дополнительную умственную и социальную нагрузку.
Откуда же взялось число 150?
Автор исследования вывел математическую зависимость между развитием неокортекса и размером социальной группы, в результате которого он и получил число 150. «Число 150, как видится, представляет собой максимальное количество индивидов, с которыми у нас могут сложиться полноценные социальные отношения, такие, когда мы знаем, кто эти люди и как они с нами соотносятся…»
Для подтверждения своей теории Данбар обратился к антропологии. Например, он изучил данные о 21 племени охотников-собирателей и обнаружил, что среднее число жителей их деревень составляет 148,4. Или, например, в воинских подразделениях ротах число военнослужащих не превышает 200 чел.
Любопытно, что в среднем приблизительно столько же виртуальных друзей у каждого пользователя известной социальной сети «Facebook» — 110 (по данным на 2008 год).
Управление группа до 150 человек
Это же число рассматривал и Малкольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент» на примере компании Gore.
Одно из правил компании: «расширяйся, оставаясь маленьким», то есть не превышать 150 сотрудников в одном филиале. Это правило Билл Гор, основатель фирмы, вывел, определив, что группы сотрудников численностью в несколько сотен менее эффективны.
И когда численность работников приближается к 150, Gore строит новый филиал.
Интересно, что нанимая новых сотрудников, Gore проводит стандартное собеседование. Затем отобранные претенденты встречаются со своим наставником, который введет новичка в курс дела и далее будет курировать.
Гор называет подобную систему управления «кристаллической решеткой».
Характеристиками такой решетки являются:
- Прямые коммуникативные линии – лично – без посредников.
- Никакого фиксированного начальства.
- Наставник – но не начальник.
- Лидер определяется естественно, по признанию коллектива.
- Задачи и направления определяются теми, «кто этим займется».
- Функции и задания выполняются на преданности делу и обязанностями перед компанией.
Таким образом, группой можно управлять эффективно, в том числе неформальными методами, если количество человек в группе не превышает 150.
Или, например, гуттериты (религиозные группы, веками проживающие в автономных сельскохозяйственных колониях в Европе и Америке). Как только число жителей колонии приближается к 150, они разделяются надвое и основывают новую колонию. “Если вас слишком много, у вас недостаточно совместной работы, нет общих вещей и тогда вы становитесь чужими….” – поясняет Билл Гросс, один из руководителей колонии гуттеритов.
Изменение организации
Если согласиться с вышесказанным, то можно выдвинуть ряд гипотез…
Т.к. управление коллективом до 150 человек в первую очередь строится на отношениях между людьми, то и замена наиболее влиятельных сотрудников способна коренным образом изменить небольшую организацию или подразделение. При этом внедрение формализованных методов управления будет сталкиваться с сопротивлением, т.к. они оказываются вторичным по сравнению с неформальными.
В большой организации, включающей несколько субкультур, возрастает роль инструментов регулярного менеджмента. Замена первых лиц организации окажет большое влияние на перемену отношений внутри центральной группы и, как следствие, на формализованные решения. Но при этом субкультуры будут сопротивляться изменению неформальных отношений в организации в целом.