Какие преграды стоят на пути принятия рациональных решений при управлении организацией? Особую важность данный вопрос приобретает при управлении изменениями, когда возрастает неопределенность и растет расположенность к принятию иррациональных решений.
Триумф бессознательности.
Выбирая систему мотивации, приглашая консультантов для постановки бюджетирования, автоматизируя систему управления или добиваясь от подчиненного выполнения поставленной задачи всегда ли мы понимаем плюсы и минусы того способа управления, который используем? Имеем ли, альтернативы для выбора лучшего способа?
Речь пойдет не о методе или модели принятия решения, а о подводных камнях, которые ведут к неконструктивному общению при обсуждении методов управления между сотрудниками организации, консультантом и руководителем, в интернете на форумах и других местах общения.
Часто в интернете читая обсуждение некой идеи или статьи тратишь время на то, чтобы среди комментариев по типу «у кого что болит, тот про то и говорит», найти имеющий отношение к той проблеме, которую предлагал решить определенным образом автор. Или, обсуждая с руководителем желаемое решение, сталкиваюсь с тем, что выбор сделан на основе общих представлений. Т.е. некое понимание о том, как устроен и работает инструмент управления есть и это «некое» создает ощущения сознательного выбора. Но по факту происходит (в определении А.М. Пятигорского) «триумф бессознательности».
Любые управляемые изменения начинаются с проблемы, с идеи, с размышлений, споров, чтений руководителем бизнес журналов и выбора — за долго до объявления проекта изменений. При чем ошибки на этом этапе (этапе выбора), предваряющем официальное начало преобразований, дороже большинства последующих. Расскажу о нескольких, на мой взгляд ключевых ловушках анализа, способствующих ошибкам и закладывающим фундамент для сопротивления изменениям:
- личностные особенности серьезно искажают представление о действительности;
- нежелание учитывать ментальные особенности людей, приводит к неконструктивным конфликтам;
- потребности заинтересованных лиц ведут к принятию ошибочной цели;
- непонимание ограничений и возможностей способа достижения цели способствует выбору не результативного пути;
- отказ от честного взгляда принимает решения не соответствующие текущим обстоятельствам;
- стремление к быстрому принятию простых решений упускает важные взаимосвязи и риски.
Для объяснения своего видения я использую подход, который почерпнул в своде знаний бизнес-анализа Babok v.3, предназначенном для анализа и принятия решений относительно необходимости изменений . Таким образом получен набор понятий, которые взаимосвязаны между собой и влияют на выбор решения относительно инструментов управления.
Чтобы обсуждение, анализ сделать конструктивным, обращая внимание на каждый из предложенных параметров, можно ответить на вопросы:
- Чем предлагаемый способ отличается от других?
- На какие бездоказательные посылы опирается способ?
- Какая ценность достигается?
- В какой ситуации находится организация?
- К чему склонна заинтересованная сторона?
- Каковы риски?
Рассмотрим каждый из них подробнее с примерами.
Основные мысли раздела:
- организационные преобразования начинаются до объявления проекта изменений
- одной из ключевых причин низкой вероятности изменений — ошибки на этапе выбора целей и методов управления, способов достижения желаемого состояния
- триумф бессознательного порождает ошибки на этапе обсуждений и принятия решения
- зная как общение относительно перемен сделать конструктивным — можно управлять изменениям с этапа зарождения перемен
- шесть ключевых параметров влияют на конструктивность обсуждения и анализа
Непонимание ограничений и возможностей способа достижения цели способствует выбору не результативного пути
Начнем с ситуации, когда предлагается к рассмотрению какой-то управленческий инструмент, способ преодоления организационной трудности. Обычно упор делается на его функциональные возможности (что можно сделать с помощью инструмента) и устройство (как он работает). Но независимо от того обсуждаем с кем-то или сами — важно определиться в терминах, чтобы понимать об одном и том же предмете, инструменте управления идет речь. Некоторые модные инструменты со временем обрастают такими мифами и интерпретациями, что трудно понять, о чем идет речь.
«Миссия — одно из самых несчастных понятий в современном управлении. У него горькая судьба, похожая, например, на понятие «обратная связь». В самом деле, как поругана, а теперь уже почти утеряна замечательная идея кибернетики об обратной связи. Первоначально под ней подразумевалась передача сигналов о результатах управляющего воздействия на сам орган управления, с тем чтобы он мог скорректировать свои воздействия на этот же объект на последующих шагах управления им. Это совсем не то, что ответная реакция, когда мы обращаемся, например, к аудитории с какими-то мыслями, информацией, упражнениями и просим ее высказать свои суждения по этому поводу, оценки нашей работы и т. д. Смысл обратной связи едва ли не полностью вытеснен элементарной «ответной реакцией». И кто теперь помнит, в чем подлинный смысл этой важнейшей категории кибернетики.
С миссией произошло примерно то же. Поначалу эта категория была введена в управленческий оборот с действительно очень важным смыслом, отражающим происхождение этого слова. Миссия оригинально означала — послание о предназначении. В стратегическом управлении она трактуется как роль организации во внешней среде, вклад ее в развитие города, региона, страны, человечества, отрасли, профессии. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса, хотя и совпадающим с его спецификой.» (А.И.Пригожин)
Определение предмета обсуждения становится более ясным, когда мы способны его отличить от других. А это делается с помощью «проведения» границ. Например, чем отличается функциональный и процессный подход. Последний сейчас приобрел огромную популярность (посмотрите на вакансии и увидите множество компаний в поисках специалистов по бизнес-процессам, а вот функциональщики …), хотя он давно известен в рамках проектирования организационных структур). В результате довелось слышать слова о том, что управление в рамках функционального взгляда на организацию является признаком некомпетентности. Такие слова подобны высказыванию о том, что в век, когда космические корабли бороздят просторы вселенной ездить на велосипеде – признак отсталости.
Л.Болмэн считает, что использовать разные точки зрения на одно и то же явление можно имея разные фреймы (многообразие взглядов, подходов, упрощающих объективную действительность). Т.е. зная границы подходов мы получаем возможность понять, как с помощью разных способов можно справляться с проблемой. Иначе, как в пословице: «если у вас есть только молоток, любая проблема на пути будет казаться гвоздем».
Основные мысли раздела:
- при анализе способа решения проблемы (достижения цели) акцентируют внимание обычно на функциональных возможностях (что можно сделать с помощью инструмента) и их устройстве (как он работает).
- важно определиться с тем, что понимаем под анализируемым способом. Это придает конкретики и ведет к тому, что участники обсуждения «говорят на одном языке» и обсуждают один и тот же способ, а не каждый о своем.
- чтобы определить способ управления, необходимо понять, чем он отличается от других.
- различая способы управления, их достоинства и ограничения, руководитель не зацикливается на одном подходе и способен выбрать лучший.
Потребности заинтересованных лиц ведут к принятию ошибочной цели
Дискуссии, споры, решения относительно выбора инструментов управления будут тем полезнее, чем более точное представление мы будем иметь о предмете обсуждения. Но когда звучит слово «полезнее», то сразу встает вопрос для кого. Для того, кто продает инструмент достижения цели важно показать достоинства и умолчать о недостатках. Для руководителя-карьериста главное, чтобы инструмент был крутой и в будущем при прохождении отбора на интересующую вакансию он мог сказать, что имеет опыт работы с модным инструментом. А если же организация выбирает инструмент для повышения эффективности, то инструмент должен удовлетворять этой цели.
Получается, что критерием оценки управленческого инструмента выступает цель . А значит, слушая чьи-то доводы, полезно будет знать, какую цель преследует собеседник. В том случае, когда люди имеют общие интересы, хорошо бы точнее сформулировать цель. Чем конкретнее будет она определена, тем более соответствующий ей инструмент можно подобрать. Так, консультанты любят задавать вопрос «по каким критериям сможем узнать, что цель достигнута?» И это не всегда бывают количественные показатели вроде процентов рентабельности, и объема рынка. Иногда критерии не измеряемые, а оцениваемые характеристики, когда эксперты выносят суждение о вкусовых качествах товара и т.п.
Имея четко сформулированную цель, легче ответить на вопрос — рассматриваемый инструмент может помочь решить описанную проблему, воспользоваться возможностью. Например, если целью будет повышение оперативного реагирования на динамику внешней среды, то ключевые показатели эффективности, цементирующие организацию сверху от стратегических целей до деятельности конкретного сотрудника, будут менее подходящими, чем управление по ценностям путем формирования профессиональных групп, способных самостоятельно оценивать работу специалистов.
Основные мысли раздела:
- основным критерием выбора инструмента управления является цель, которую хотим достичь
- цель может определяться с помощью измеримых и оцениваемых показателей
- цель определяет полезность, но сразу встает вопрос о том, кому ее достижение принесет пользу и какую
- в процессе анализа некоторые цели могут скрываться, что вызвано личными интересами участников обсуждения или скрытыми в бессознательном процессами
Отказ от честного взгляда принимает решения не соответствующие текущим обстоятельствам
Один и тот же инструмент управления по-разному проявит себя в отличающихся условиях. Например, в большой компании формализованные процедуры управления способствуют слаженности действий сотрудников, а в маленькой станут вызывать сопротивление персонала, поскольку последним удобнее и, самое важное, полезнее для дела взаимодействовать договариваясь, с помощью личных отношений.
Когда же анализируется, обсуждается способ управления — каждый из нас делает это примеряя его к определенному контексту из собственного опыта. Один, исходя из того, что руководитель жестокий тиран, а другой, видя в руководителе аналитика и т.д. Соответственно и восприятие рассматриваемого управленческого подхода, видение того, как он себя будет проявлять, отличается у разных людей. По-сути, если не договориться о том, для каких условий рассматривается метод, то каждый будет говорить о своем. Конечно, многие инструменты имеют некую универсальность. Например, уже рассмотренный нами процессный подход, позволяющий выстроить эффективные процессы, обеспечивающие стабильный результат. Несмотря на его полезность, в организации, где руководитель не разделяет ценности этой концепции, управление с помощью бизнес-процессов столкнется с неожиданными неприятными сюрпризами.
Обстоятельства имеют большое значение при принятии решения. Так:
- тренинги по продажам на растущем рынке и падающем будут иметь свою специфику;
- на этапе возникновения бизнеса применение бюрократических подходов способно навредить;
- попытки использовать демократический стиль, играть в вовлечение персонала при внедрении новации в компании с авторитарной культурой будут расценены, как слабость и способствуют саботажу.
Основные мысли раздела:
- результативность и эффективность инструмента управления зависит от конкретной ситуации, в которой он применяется
- человек примеряет инструмент к тем ситуациям, которые есть в «рюкзаке его опыта»
- если не конкретизировать ситуацию для которой планируется применять инструмент, каждый участник дискуссии будет видеть свои плюсы и минусы инструмента
Нежелание учитывать ментальные особенности людей, приводит к неконструктивным конфликтам
В основе любого способа управления лежат некие бездоказательные посылы. Кто-то основывает свои подходы на утверждении о том, что организация искусственная система, а другие настаивают на том, что она естественная. Или если человек рассуждает в рамках системной модели, а другой выходит за них — им трудно будет понять друг друга. В том случае, когда концепция, лежащая в основе рассуждений, осознана и озвучена становятся понятны границы её применения, что позволяет исключить неконструктивные умничанья. Часто люди стоят на разных философских позициях, что им мешает договорится в способах решения практических задач. Один руководитель считает, что следует набирать лояльных, а потом вырастить профессионалом, другой стоит на позиции подбора компетентных специалистов. В основе этого спора может лежать разное мировоззрение — один опирается на верования и смысл (ему важно чтобы подчиненные разделили ценности), а другой мыслит рационально (важно чтобы каждый качественный винтик был на своём месте). И трудно сравнивать их с тем, чтобы определить кто прав, так же, как горячее сопоставлять с красным.
Для примера рассмотрим модель распределения ответственности, предложенную И. Адизесом (в целях экономии времени читателя привожу ее в упрощенном виде, а желающие углубиться, могут познакомиться с ней в книге «Управляя изменениями»). Менеджеры со склонностью к администрированию желают, чтобы были четко определены границы ответственности, заполняя все множество обязанностей (на рисунке они изображены квадратами). Но такое возможно только в организации, где будущее заранее определено, что позволяет четко описать деятельность каждого сотрудника. Реальная жизнь характеризуется неожиданностями, постоянными изменениями и новыми проблемами, а значит невозможно четко распределить зоны ответственности. Но в том случае, когда рассматриваемые зоны сотрудников будут частично пересекаться, когда они будут уведомлять друг друга о возникшей проблеме, организация будет способна эффективно преодолевать трудности.
Но такая модель распределения ответственности будет возможна только при условии отсутствия конфликтов и конкуренции между персоналом организации, политических интриг. А это значит, что основанием, на котором построена данная модель является доверие сотрудников. Если не учитывать этого кита, то все остальное строение теряет полезность.
Нередко слышу, как в СМИ дискутируют специалисты по вопросам экономического развития и получается это ярко и эмоционально, что важно для рейтингов медиа компании. Но конструктивные выводы невозможно сделать, потому что за разными словами о том, как устроить экономическое будущее страны лежит в корне отличающиеся основания, на которых построены рассуждения — один считает, что первична экономика, а другой политика. И спор между телевизором и холодильником в какой-то части о том, что первично материальное или духовное. … и мне, кажется, что Вы, мой читатель знаете точный ответ и искренне возмущаетесь тому, что я допускаю возможность правоты иной позиции.
Основные мысли раздела:
- в фундаменте любых рассуждений человека об управлении лежат верования, бездоказательные посылы
- когда руководитель понимает какие верования лежат в основе сделанных им выводов, у него появляется возможность взглянуть на проблемы шире
- если понятно на каких верованиях каждый из участников дискуссии строит свои выводы — можно избежать неконструктивных конфликтов
Личностные особенности серьезно искажают представление о действительности
Исследование работы стратегов, проведенное М.Бришан, Э.Гиббс, К.Стровинк, показывает, что руководители тяготеют к использованию тех ролей и подходов, в которых они наиболее эффективны вне зависимости от потребностей бизнеса и ситуации. Например, если топ-менеджер большой корпорации ранее занимался слияниями и поглощениями, то с большой вероятностью он будет выбирать этот метод для решения проблем организации. А если человек предпочитает демократический стиль управления, то рассматриваемый выше подход Адизеса, основанный на конструктивных конфликтах, будет восприниматься им, как полезный, в отличие от руководителя, не доверяющего подчиненным.
Выше мы рассматривали важность понимания цели. Но цель далеко не всегда ясна. За ней возможно лежит неосознаваемая потребность или даже шире, как говорит Андрей Вахин, «проблемное месиво». Но если удастся докопаться до глубин, то достигнутая ясность способна резко повысить эффективность выбора инструмента. Но определение цели может оказаться ошибочным в том случае, если оно не удовлетворяет потребность, т.е. не отвечает на вопрос зачем это нужно субъекту.
Во-первых, когда выясняется, что автоматизация документооборота предложена, потому что айтишник решил серьезно компьютер, то возникает вопрос насколько применение инструмента полезно для организации. Или обратная ситуация, способна ли сформулированная ранее цель удовлетворить потребность. Например, при падении выручки чем могут быть полезны тренинги по продажам. Во-вторых, становится видно, что осознанную потребность можно удовлетворить разными способами.
Руководитель, хотя и является субъектом управления, все же не универсальная логическая машина, а эмоциональный человек. В общем, существует немало особенностей личности, которые влияют на выбор. А значит и выбор способа управления, цели и пр. трудно оценивать без учета особенностей выбирающего.
Исследования, проведенные в Великобритании, показали, что люди работающие с наркоманами на добровольной основе считают наркоманов способными контролировать свое поведение, в то время как оплачиваемые специалисты занимали противоположную позицию.
Основные мысли раздела:
- любой человек имеет предрасположенность к чему-то, обычно тому, в чем он чувствует себя, как «рыба в воде».
- люди разные и по этому поводу существует много типологий людей. В зависимости от типа человек отдает предпочтения тем или иным подходам и решениям
- человек имеет потребности, которые ему не всегда легко осознать и сформулировать в виде цели, что повышает вероятность ошибок в принятии решений
Стремление к быстрому принятию простых решений упускает важные взаимосвязи и риски
Все в жизни происходит во взаимосвязи и относительно чего-то. И все перечисленные выше категории взаимосвязаны, оказывают влияние друг на друга. Рассмотрим некоторые отношения, которые зададут направление для анализа относительности при выборе решения.
Одну и туже цель можно достичь разными способами. Какой-то инструмент способен сделать это более эффективно, а другой потребует меньше затрат на внедрение — имея представление об альтернативах, появляется возможность выбора наиболее подходящего способа. Так, познакомившись со статьей в бизнес-журнале о том, как бюджетирование способствует росту эффективности, мы можем не бросаться в объятия консультанта-автора статьи, но сравнить этот инструмент с другими. Например, у того же консультанта поинтересоваться какие отличительные особенности в целях повышения эффективности имеет бюджетирование и процессный подход.
Организационная жизнь представляет собой качели — улучшая что-то одно мы обязательно, что-то ухудшаем. Например, уменьшение затрат мешает росту и развитию, а централизация делает организацию менее адаптивной на местах. И даже стремление к прозрачности обсуждения выбора решения (о котором мы ведем речь) путем введения категорий задает рамку для рассуждения, ограничивая возможные варианты. Лучше всего, наверное, раскрывает рассматриваемую категорию пример, когда на компанию налагают штрафные санкции за нарушение экологических требований, благодаря которым она получает значительную прибыль.
Каждый инструмент управления несет риски, как отклонение от ожидаемой нормы, цели. На днях общался с руководителем организации, который познакомился со SMART и требует от всей организации определения целей и постановки задач только с помощью этого метода. Я поинтересовался о том, какие негативные последствия или риски возможны? Мой вопрос вызвал удивление. Хотя вряд ли возможна реакция недоумения при чтении инструкции к лекарству, где описаны побочные эффекты.
Даже рост покупателей может навредить, т.к. если мы не в состоянии их всех удовлетворить, то это будет способствовать формированию негативного отношения и уходу к конкурентам. Поэтому риск-мышление является удачным инструментом для работы с организационными относительностями.
Относительность наглядно проиллюстрирована в статье «Шесть плюс минус одиннадцать советов по управлению изменениями«.
Основные мысли раздела:
- рассмотренные параметры связаны друг с другом и другими характеристиками и явлениями
- улучшая одно мы обязательно ухудшаем и создаем трудности другому
- важно понимать какие риски (угрозы и возможности) несет любое решение
Целостный и полный взгляд
Когда мы рассматривали вместе с И.Адизесом зоны ответственности сотрудников, то упомянули о том, что реальная организационная жизнь слишком сложна, чтобы втиснуть ее в жесткие рамки формализованного подхода. Обращая внимание на шесть рассмотренных категорий, я пытался задать направление для размышлений о конструктивном обсуждении методов управления. Выбранные категории не способны полностью охарактеризовать процесс обсуждения, анализа, выбора. Но они задают направление и акцентируют внимание на основные ошибки, которые приходилось наблюдать при обсуждении способов управления руководителями, сотрудниками, обучающимися в бизнес-школах.
Чтобы разобраться в том, что нарушает конструктивность анализа, можно вначале обратиться к любому параметру, а потом перебрать все остальные. Например, если происходит анализ, выбор цели управления изменениями, то можно начать с нее и так же рассмотреть все остальные параметры.
Когда есть понимание того, как каждый из параметров влияет на анализ и дискуссию, несложно выявить причины конфликтов, отсутствие конструктивности и сопротивление токсичных сотрудников.
Поначалу описанная шестифакторная модель может показаться громоздкой. Но в процессе ее применения, формируется навык, когда указанные параметры начинают учитываться автоматически. Чтобы выработать навык предлагаю для начала воспользоваться вопросами, которые приведены выше под рисунком. Они больше применимы для случая, когда руководитель сам анализирует ситуацию и стремится избежать иррациональных ловушек. В ситуации, когда происходит дискуссия, решение вырабатывается во время совещания, подойдут следующие вопросы:
Способ управления
- Как определяем анализируемый способ?
- Какие возможны альтернативные способы?
- Чем выбранный способ отличается альтернативных в т.ч. возможности и ограничения?
Цель управления
- Какие цели стараются достичь заинтересованные лица?
- По каким измеримым или оцениваемым параметрам узнаем, что цель достигнута?
- Какими способами можно достичь цель?
Обстоятельства, в которых управляют
- Опыт каких ситуаций лежит в основе выбора цели и путей движения к ней?
- В какой ситуации находится сейчас организация?
- Достижимы ли в этих обстоятельства принимаемые решения?
Постулаты, лежащие в основе управленческих решений
- По каким утверждениям возникает конфликт?
- Какие верования лежат в фундаменте утверждений каждого из участников?
- На сколько выявленные верования соответствуют обстоятельствам, целям и способам ее достижения.
Субъект управления
- В применении каких способов успешен каждый участник обсуждения
- Какие личные особенности человека оказывают влияние на выбор цели и оценку способа ее достижения
- Какие потребности пытаются удовлетворить заинтересованные лица
Относительность любых управленческих решений
- Как выбранная цель связана с другими целями, насколько она важна?
- Какие риски несет выбранная цель и способ ее достижения?
- Какие альтернативные цели и способы их достижения возможны?