Позиция, с которой мы смотрим на организацию
Когда мы принимаем решения относительно действий по преобразованию компании, мы опираемся на некую теорию организации. Она может иметь описание и даже своего автора (например, теория организации И.Адизеса) или быть образом в голове руководителя, сформировавшимся на основе его жизненного опыта. Но такая теория отвечает на вопросы о том, что такое организация и как она функционирует.
«Ответить на вопрос о том, что такое организация, оказывается сложнее, чем считают некоторые при поверхностном рассмотрении.»
Часто менеджмент компании или автор теории настаивает на правильности и объективности именно его представлений об устройстве организации. Другие, коих значительно меньше, опираются на многоаспектное описание компании и субъективности любого самого научного мнения.
Подробно и доступно о правильном описание организации говорится в онлайн-курсе по управлению изменениями. А в рамках данной статьи рассмотрим современный взгляд немецких консультантов Розвиты Кенингсвизер и Мартина Хиллебранд на системное устройство компаний. Они вводят понятие позиция.
Позиция — это основа или точка опоры с помощью которой человек и организация рассматривают мир. Благодаря позиции мы что-то определяем как правильное, а что-то как ложное.
Позиция связана с «идентичностью, характером, установками, способом восприятия и конструированием реальности«. Она с одной стороны определяет мышление и поведение, а с другой, является их результатом.
Понимание того, что у разных людей могут быть разные позиции относительно устройства организации, вскрывает то, насколько сложно устроена организация.
Если управляющий изменениями стоит на системной позиции, то он считает:
- Универсальные модели и правила отсутствуют, поэтому нужно учитывать конкретную ситуацию. Наглядно это показано в статье «Шесть плюс минус одиннадцать советов по управлению изменениями«.
- Объективности не существует. Поэтому анализ ситуации происходит с учетом разных перспектив и гипотез, что позволяет в какой-то мере преодолеть субъективность взгляда.
- В жизни всегда находится место противоречиям, что требует от нас поиска баланса между «темной и светлой стороной». Конфликты доставляют боль, но при этом являются шансом на развитие, предоставляя энергию.
- Когда мы принимаем жизнь такой, как она есть, у нас появляется возможность увидеть хорошее в плохом, а плохое в хорошем. Т.о. мы становимся способны понять структуры, модели отношений и способы мышления и изменить способ видения. А изменяя рамки поля зрения, мы меняем представления о связях и значениях.
- Согласно холистическому принципу в каждой маленькой единице содержится целое, и все связано со всем.
Целенаправленно-рациональные организации
Если смотреть на организацию с позиции интересов и потребностей заинтересованных лиц — она предстает целеустремленным рациональным объединением людей.
«Для того, чтобы с помощью сотрудничества обеспечить достижение целей (например, общее благосостояние), чтобы гарантировать продолжение взаимодействия, чтобы предотвратить развал объединения и подавить конфликт интересов и борьбу за власть, достигаются соглашения, определяется членство, разрабатываются правила, подписываются договоры, распределяются роли и функции, определяются производственные процессы, внедряются инфраструктуры и механизмы применения санкций. Организация приобретает порядок благодаря «разумным структурам». Это является рационалистически-структуралистическим взглядом на организацию.»
Но это традиционный взгляд с точки зрения экономики, в которой люди ведут себя рационально. В реальной жизни мы наблюдаем такие организационные феномены, когда отсутствуют сознательные намерения, принятие решений происходит спонтанно и зависит от обстоятельств. И чтобы выживать в нестабильных внешних условиях организация самоорганизовывается.
Традиционный взгляд представляет объекты в виде застывших, не меняющихся элементов. Выявления причинно-следственных связей позволяет стимулировать действие, а это приводит к реактивному движению. Но когда мы рассматриваем системы в которых существуют не только состояния порядка, но и беспорядка, возникает необходимость объяснить состояния становления и исчезновения.
Современная системная теория организации вскрывает всю сложность и динамику внутренних процессов, показывает двойственность и противоречивость проявленных феноменов.
Комплексность организаций
Организация является многомерной социальной системой. У нее есть своя внутренняя жизнь. Но последняя возможна только в том случае, если организация, как система, является частью более крупной системы. Т.е. организация не является закрытой системой, а взаимодействует с другими системами, в том числе метасистемами.
Несмотря на то, что организации разные, их объединяет то, что действуя в каждый настоящий момент, они изменяются. И такая характеристика организаций подталкивает нас смотреть на них, как живые организмы.
К основным характеристикам живых систем можно отнести:
- комплексность;
- динамику (постоянную изменчивость в разных направлениях).
Комплексность отражает нелинейные, немеханистические и неодномерные связи между тем, что происходит внутри системы и ее окружением. Внутри комплексных организаций находятся люди, которые также являются комплексными системами со своими потребностями, страхами, особенностями, опытом, ограничениями. При этом они, являясь сотрудниками, одновременно являются частью других систем (семьи, клуба, партии и т.д.).
К комплексности межличностных отношений в организациях добавляются механизмы, инструменты, ресурсы, которые все требуют управления, что еще больше усложняет организацию.
Как управлять сложной организацией
Организация столь сложно устроена, что представляется не познаваемой. Но для того, чтобы управлять ею, «люди создают повторяемые модели действия, поведения и мышления (привычки, ритуалы, стереотипы поведения, ожидания, предрассудки, смысловые конструкты и картины мира).»
Управлять организацией становится возможным в том случае, если удается уменьшить ее сложность. Чтобы разгрузить ресурсы организации на управление происходит уменьшение комплексности до того состояния, когда она станет терпимой для компании. Это позволяет предсказывать события.
Уменьшение комплексности происходит при помощи разделения смысловых образов, определения иерархии ценностей, выработки обычаев, ритуалов, путем распределения ролей и иерархий.
Преодолеть присущие сложным системам конфликты удается путем объективизации договоренностей:
- созданием искусственных рамок (структур, устанавливающих границы, кодексов, регламентов)
- созданием внутренней жизни (привычек, предрассудков, образцов восприятия и ожидания и пр.).
Многосистемность организации
Любая система характеризуется тем, что она производит 
внутри себя информацию. Последняя является частью создающей ее системы и непонятна другим системам. Чтобы иные системы смогли опознать «чужую» информацию, они должны уметь считывать ее и декодировать. Такой навык называют структурной стыковкой.
«Каждый ввод информации и вывод информации через системные границы должен сначала пройти процесс трансформации, прежде чем он сможет запустить «информацию» внутри собственной или чужой системы. Поэтому является верным утверждение, что в действительности невозможно заглянуть извне в темноту внутреннего мира системы и понять, что в ней происходит. Это черный ящик.»
Каждый сотрудник, команда, подразделение являются субсистемами внутри организационной системы. Между ними происходят собственные структурные стыковки.Таким образом устанавливается структурный порядок, который позволяет поддерживать внутреннюю жизнь организации и определяться с тем, каким способом проводить структурные стыковки с окружающим миром.
Развитие организаций происходит при взаимодействии с внутренними субсистемами (подсистемами, периферийными системами организации), внешними системами и метасистемами (в которые входит организация — отрасль, государство и т.д.). Каждый раз сталкиваясь с другими системами, организация приобретает новый опыт, который становится ее частью, изменяя организацию, структуру связей внутри нее.
Каждая социальная система имеет свою собственную историю, которая формируется в виде структурных связей, уменьшая комплексность системы. Упрощенная сложность организации в виде формализованных правил и устоявшейся культуры стремится к самовоспроизведению, к повторению свойственных ей схем поведения. Такой затвердение системы ограничивает ее возможности изменяться в заданных пределах и направлениях. Сложившаяся система интерпретирует мир со своей внутренней точки зрения. Другие организации будут иметь свое объяснение того, как устроен бизнес, организация и что требуется действовать. Каждое из объяснений формулируется на языке конкретной организации/системы.
Возникает проблема между затвердением организации и необходимостью подстраиваться под меняющие обстоятельства. При динамичном изменении окружения встает вопрос о способности компании выжить в новых условиях. Именно в связи с этим возникла концепция обучающейся организации, получившая популярность усилиями П.Сенге. В центр внимания системного мышления помещается идея о том, что организация способна обучаться и развивать себя. И навык управления является не собственностью руководителя, а компетенцией всей организации по выстраиванию отношений между ее элементами.
Системное описание организации
Организации ведут собственную автономную жизнь. Их невозможно полностью познать и непосредственно линейно на них влиять.
Организации в результате повторяющихся внутренних коммуникаций постоянно воспроизводят себя. При этом они постоянно меняются в результате своей истории, которая запоминает успешное, образцы восприятия и позиции желаемого.
То как организация себя понимает, сохраняется смысловых конструктах и картинах мира. Это позволяет обеспечивать безопасность и стабильность внутри организации. И сформировавшийся взгляд проецируется из внутреннего мира организации в окружающий, что мешает реагировать на динамику изменений во вне организации.
Организации учатся не только в результате давления обстоятельств, но являются проактивными и творчески созидают себя и свое окружение.
Каковы действия управляющего изменениями
Чем большей сложностью может оперировать руководство, тем более комплексной оно создает организацию.
Процессы развития, глубинные изменения не осуществляются по щелчку, а имеют естественные закономерности, требующие ментальных перемен. Управляющий изменениями может придать импульс, поддерживать организацию в ее стремлении повышать свои компетенции в решении проблем.
Агент перемен подобен садовнику, который поддерживает естественный ход событий и позволяет одним растениям процветать, а сорняки уничтожает. При этом ограничения, связанные с условиями выращивания и в холодном климате не станет сажать ананас.
Начинать изменения нужно в той части организации, где есть энергия. Воздействие в любом месте системы оказывает влияние на ее части (в том числе на жесткие и гибкие факторы, как показано в модели 7с).
Действия по управлению изменениями нужно планировать в зависимости от ситуации (на чем построен подход А.И.Пригожина) и в процессе перемен постоянно подгонять.
Постоянная рефлексия является обязательной для соответствия роли и задаче управляющего переменами.
Необходимо соблюдать принцип множественности — работа с изменением перспективы с различных, противоположных точек зрения (как это показано при работе с метафорами Р.Хайнце).
И в заключение идея, с которой следовало бы и начать — необходимо быть ориентированным на осуществление изменений на практике, а на русском это звучит: сколько не говори халва — слаще во рту не станет.
В статистике и it говорят о снижении размерности задачи