От того, каков уровень квалификации руководителя зависит вероятность достижения цели и сила сопротивления переменам. Хорошо, когда менеджер настолько крутой и универсальный специалист, что умело управляет организационным кораблем, лавируя во время шторма перемен. Но можно ли перед началом изменений убедиться в том насколько уровень управленца соответствует идеальному представлению?
Для меня, как консультанта данный вопрос, совсем не праздный. Ведь в том случае, 
когда понятны сильные и слабые стороны управляющего изменениями, есть возможность повысить эффективность и результативность организационных перемен. Так что принципы и критерии, предложенные Г.Минбцергом относительно оценки руководителя, нахожу очень полезными для любого специалиста по управлению.
Существует много несложных способов оценить квалификацию менеджера. К ним следует относиться очень осторожно. Эффективность менеджера можно определить только в конкретном контексте (ситуации). Поскольку change management требует квалификационного управления, а в задачах любого руководителя есть управление изменениями, то разделение понятий управление изменениями и менеджмент во многом условно. Поэтому для результативного управления организационными переменами важно понимать какое влияние на результат оказывает руководитель и благодаря чему делает он это эффективно.
Соответствие должности
Получить подробную консультацию о развитии управленческих компетенций, оценке (ассессмент,оценка 3600, корпоративная культура и климат, профили компетенций, замеры персонала от TTI Success Insights®) можно по тел. 8(495)77-88-175
Не существует отдельно хорошей супруги или супруга. Речь стоит вести только о хорошей семейной паре. Управление тоже не стоит рассматривать, как компетенцию руководителя — это отношения между менеджером и сотрудниками.
Бывают люди, которые неуспешны на руководящих должностях. Но нет менеджеров, которые преуспевают на любых руководящих позициях. Подобно тому, как и какими бы лидерскими качествами не обладал человек — он не способен быть лидером в любой ситуации (воровской авторитет в высшем учебном заведении или профессор в местах не столь отдаленных).
«Менеджер хорош настолько, насколько хорошо ему удается добиваться желаемых результатов в своем собственном стиле.» (Г.Минцберг)
Эффективный управленец не является обладателем лучшего стиля управления, он тот, чей стиль управления востребован в текущей ситуации (контексте).
«Не существует эффективных менеджеров «в целом». А это означает, что нет такого явления, как профессиональный менеджер, способный управлять всем на свете.»
Роль менеджера в эффективности коллектива
Менеджеры терпят поражения или обретают успех вместе с коллективом, которым управляют. Поэтому и оценивать эффективность менеджера можно через достижения его подразделения. Но бывает, что организации показывают хорошие результаты вне зависимости от поведения их руководителей. А значит нельзя возлагать всю ответственность за результаты деятельности подразделения на руководителя, ведь важны и культура, история организации, ситуация на рынке и т.д. При оценке менеджера важно учитывать то влияние, которое он оказывает на подразделение.
Относительная эффективность управления
Показатели эффективности вроде роста продаж, снижения затрат и т.д. напрямую ничего не говорят об эффективности руководителя. Есть карьеристы, которые преуспевают потому, что добиваются заведомо выигрышной должности (благодаря росту рынка, усилиям предыдущего руководителя и т.д.), потом ничего не делают и получают лавры за достигнутые подразделением успехи.
Но даже в том случае, когда менеджер оказывает влияние положительное или отрицательное на результат деятельности организации — его вклад относителен. Относителен по сравнению с другими кандидатами на эту должность (какие бы результаты были в случае, когда управляли они). Относителен по сравнению с результатами деятельности других подразделений и организаций в схожих ситуациях (например, возможно подразделение показало хороший результат за счет хорошей работы всей компании).
Критерии эффективности, построенные на суждениях
Описанные выше нюансы могут кого угодно свести с ума. Но без их учета невозможно оценить деятельность руководителя. И если существует желание определить эффективность менеджера, то не избежать учета описанных выше взаимосвязей. Легким решением могут стать количественные критерии эффективности подразделения. Во всяком случае, для краткосрочной перспективы это позволит сделать выводы. Но что будет общим критерием эффективности менеджера, охватывающим весь спектр его деятельности. (сравните с предложениями И.Адизеса об оценке управленческого решения в долгосрочной и краткосрочной перспективе).
«Влияние исполнительного директора нужно оценивать в долгосрочной перспективе, но мы не знаем, как измерить длительный результат его работы, по крайней мере по отношению к определенным менеджерам. А это значит, что бонусы для топ-менеджеров должны быть устранены. И точка.»
Вся описанная выше сложность определения эффективности работы менеджера существует до тех пор, пока мы стараемся измерить его деятельность. Но эта возможность ограничена, поэтому выходом будет использование суждений.
«нужно измерять то, что возможно. Но при этом выносите суждения по поводу всего остального: не становитесь заложниками измерений. К сожалению, так часто бывает, и это заставляет нас пренебрегать суждениями.» (Г.Минцберг)
Механистический подход к управлению организацией родом из научного менеджмента на сегодняшний день по прежнему превалирует. Но для сложных явлений и объектов, к которым во многих ситуациях можно отнести организационные, приходится управлять в условиях неопределенности. И в этом случае суждения являются ключом к повышению управляемости. Так А.И.Пригожин в работе над стратегией предлагает уйти от акцента на количественные методы управления и апеллирует к качественным оценкам.
«…группа наиболее видных корпоративных руководителей Америки потеряла способность выносить суждения. Если вы хотите понять, что лежит в основе текущего экономического кризиса в Америке, который с полным правом можно назвать кризисом управления, вот оно, во всей своей красе.» (Г.Минцберг)
Хорошим примером относительное измеримости являются книги. Как вы определяете пользу от прочитанного произведения? Откажитесь ли от книг из-за того, что нет возможности в количественных (например, денежных) показателях измерить влияние.
«Я пишу книги и создаю обучающие программы для менеджеров. Меня иногда просят привести критерии эффективности последних примерно так: «Насколько вырастет стоимость наших акций, если Джоан станет участницей вашей программы?» Я отвечаю метафорой: «Вспомните книгу, которую недавно прочли: вы можете точно измерить ее стоимость?» Конечно: столько-то денег, которые вы за нее заплатили, и столько-то часов, чтобы прочесть ее. «Хорошо. Теперь, пожалуйста, определите точное количество преимуществ этой книги. Если вы можете это сделать — измерить влияние, которое книга на вас оказала, — пожалуйста, скажите мне, что у вас получилось. Тогда я сделаю то же самое для нашей обучающей программы». (Г.Минцберг)
Эффективный руководитель тот, кто …
И так… оценка эффективности менеджера зависит от соответствия его стиля управления ситуации, от того какой коллектив достался руководителю, от того каковы успехи подразделения относительно других, и все это сложно измерить, а можно только оценить.
Приведенный перечень позволяет увидеть всю ту сложность организационных процессов и нюансы управления, которые оказывают влияние на результат управления изменениями. Видит ли менеджер эту сложность, способен ли он учитывать ее в своей деятельности? Согласитесь, если менеджер действует без их учета, то не является ли результат деятельности коллектива полностью стечением обстоятельств?!
«Чтобы быть эффективным менеджером — и даже, не побоюсь этих слов, выдающимся лидером, — нужно быть не столько «прекрасным» или «идеальным» сколько просто нормальным человеком и думать головой.»
Многообразие организационных явлений, неопределенность, нелинейность многих процессов требуют от менеджера отказаться от догм, упрямой приверженности модным методам, слепому подражанию успешным стратегиям. Необходимость думать и «просто старая добрая способность выносить самостоятельные суждения» выступают залогом эффектной работы руководителя.
Выводы
- Вы наверное, как и я сталкивались с тем, что принимая на должности руководителей или оценивая менеджеров задаются вопросами относительно успешных проектов, в которых участвовал и возглавлял управленец. Подразумевается, если те проекты совпадают с нашими, то все будет ок. Но Г.Минцберг показывает, что этого не достаточно. Важно определить широту мышления, способность переосмысливать свой опыт, оценивать собственные силы, преодолевать защитные механизмы, умение принимать непопулярные решения и доносить свою позицию вышестоящим. Я предпочитаю для вынесения суждений о квалификации руководителя задаваться открытми вопросами в следующем направлении:
- чтобы вы хотили узнать о предстоящей работе
- каков был неудачный опыт и в чем его причины
- чему, как руководитель, вы научились за последнее время
Ну, и в заключение перечислю краткие выводы относительно сказаного об эффективности руководителей Г.Минцбергом:
- эффективен не менеджер, эффективно его соответствие должности
- не существует эффективных менеджеров «в целом»
- нет такого явления, как профессиональный менеджер, способный управлять всем на свете
- чтобы оценить эффективность менеджера, нужно оценить эффективность его подразделения
- менеджера можно считать эффективным только в той степени, в какой он помогает своему подразделению эффективнее работать
- его эффективность всегда относительна, не только в ситуации, доставшейся ему «по наследству», но также и по сравнению с другими возможными кандидатами на эту должность
- эффективность менеджера также нужно оценивать с точки зрения более широкого воздействия, вне подразделения и даже вне организации
- эффективность менеджера нужно оценивать, а не только измерять