Статья посвящена организационным структурам, была написана в 1994 году во втором номере «The McKinsey Quarterly». Ознакомиться с ней на русском языке можно в «Вестник McKinsey» за 2003 год № 1. Неудивительно, что спустя десятилетие без изменений она представлена российским читателям, ведь остается актуальной. Последнее обусловлено желанием руководителей получить быстрое и наглядное повышение эффективности с помощью изменения организационной структуры. Многими это воспринимается, как панацея от любых проблем — передвинули прямоугольники на ватмане, добавили, урезали и … почувствовали себя стратегом-полководцем. Правда, похожим на Чапаева с картофелем в цифровом сейфе.
Статья носит практическую направленность. В ней внимательный читатель сможет увидеть классическую последовательность действий по проектированию структуры (разработка стратегии, определение видов деятельности, проектирование новой структуры). Но особый интерес может представлять описание ряда проблем, с которыми руководители сталкиваются в процессе изменений и советы по их преодолению.
Не будет открытием то утверждение, что изменение структуры происходит не ради самих изменений. Но на практике именно такой результат получается. Избежать его, по мнению автора, можно учитывая интересы и реакцию персонала, контролируя процесс реструктуризации, и проводя поэтапные изменения.
В общем, тем кто желает познакомиться с практикой изменения структур — чтения будет полезно.
Автор делает ряд выводов:
- Движение «от стратегии к организации» должно осуществляться поэтапно.
- Руководитель компании должен быть готовым к тому, что существует не одна, а несколько организационных моделей.
- Процесс перестройки организационной системы, по крайней мере, на начальных этапах, должен осуществляться по принципу «сверху вниз».
- Чтобы увязать воедино две проблемы: срочности преобразований и связанных с этим рисков, важно разделить процесс на несколько стадий и реализовать пилотные проекты.
- Руководитель компании должен обращать внимание на все элементы организационной системы, не ограничиваясь изменениями в структуре.
- В начале организационных преобразований необходимо наметить контрольные точки, соответствующие определенному уровню прогресса в повышении эффективности бизнеса.
«Разумеется, эти рекомендации не являются панацеей. Не существует единого подхода или общей конфигурации, способных обеспечить оптимальный результат для всех типов организации бизнеса и во всех обстоятельствах. Не существует и способов избежать тяжелой, кропотливой работы при реализации новой стратегии: в любом случае придется преодолевать всевозможные трудности сначала операционного, а затем организационного плана.» (Джон Хэйгел)