Appreciative Inquiry — «это философия и методология управления изменениями, а также подход к лидерству и развитию человеческого потенциала». [Д.Куперрайдер]
В контексте управления изменениями Appreciative Inquiry помогает решить две задачи:
- Преодоление сопротивления сотрудников за счет отключения защитных механизмов
- Реальные изменения в организации с помощью постепенного научения на решении реальных проблем
Подход был создан в 1986 году, когда его автор Дэвид Куперрайдер писал диплом по развитию организаций, пытаясь решить проблемы госпиталя Cleveland Clinic. Обращаясь к работникам клиники с вопросами в стиле «какие у вас проблемы» он столкнулся с нежеланием сотрудничать. Люди, занятые текущими делами, не желали быть оцениваемыми.
Описав сложившуюся ситуацию своему научному 
руководителю Д.Куперрайдер получил совет зайти с другой стороны и спросить о том, что получается хорошо у сотрудников. Эта идея принесла положительные результаты. Выяснив, что вдохновляет сотрудников на работу, удалось прояснить факторы влияющие на успех компании.
Из полученного опыта был сделан ряд выводов:
- Фокус на проблеме заставляет нас думать в терминах недостатков, отрицательных результатов, не допуская позитивных мыслей.
- Защитные механизмы включаются, когда начинают оценивать. Рассмотрение ситуаций с точки зрения проблемы, критики и негатива- вызывает сопротивление.
- Положительное ядро организации — крупнейший ресурс в области управления изменениями. Взгляд на организацию сквозь его призму освобождает от сдерживающих оков.
- Процессы исследования системы (проблем) и ее изменения — не являются последовательными. Анализ системы является вмешательством в систему и тем самым изменяет ее. При этом изменяется в большей степени та часть, к которой мы проявляем интерес. Последний выражается в вопросах, которые интересуют аналитиков.
- Главное в данном подходе — правильно задавать вопросы. Правдивость ответов теряет основную значимость, т.к. важно, что человек думает отвечая, и в процессе взаимодействия людей происходит изменение.
Принципы
— Взаимоотношения — фокус внимания перемещается с отдельного человека на взаимоотношения. Чтобы быть успешным руководителем нужно воспринимать организацию, как организм взаимодействующих личностей.
— Одновременности — исследование и изменение не последовательные, а параллельные процессы. Проводимое исследование порождает одновременно изменение.
— Поэтичности — организация людей это творческое объединение, которое формируется в соавторстве ее сотрудников с помощью ее прошлого, настоящего и будущего.
— Предвкушения — образ будущего направляет поведение людей. Позитивное видение будущего, как путеводная звезда к желанным мечтам.
— Позитивности — положительное отношение является движущей силой. Если начинать производить перемены с задавания вопросов о хорошем, то это не вызовет сопротивления.
Метод 4D
Включает четыре этапа — Discover, Dream, Design, Destiny.
- Исследование — исследование в виде вопросов о том, что в организации составляет позитивное ядро изменения. Т.е. работая с проблемой разбираться не в том, когда организация испытывала самые большие трудности, а том, что происходило с организацией, когда она лучше всего справлялась с проблемой.
- Мечта — моделирование образа желаемого будущего (ОЖБ), представление идеальной работы.
- Дизайн — планирование действий по достижению ОЖБ.
- Направление — укрепление способности двигаться в избранном направлении, реализация спланированных действий.
Смысл метода состоит в том, чтобы:
- Cобрать объективные мнения большого количества сотрудников, клиентов, контрагентов, влияющих на деятельность организации.
- На основании полученной информации составить мнение о том, какова ценность компании для всех категорий опрошенных.
- Опираясь на полученную картину организации укреплять ее сильные стороны.
Классическое применение метода в организации выглядит так:
- Проводится интервью по выявлению того, чем гордятся сотрудники, какая работа вызывала у них удовольствие, что заставляет их работать в трудные моменты. Интервью проводят сотрудники нижних уровней, обученные консультантами. Это позволяет повысить квалификацию интервьюеров, устранить барьеры между уровнями организации и вовлекает всех сотрудников в работу по развитию организации.
- Сотрудники проводившие исследования делают эмоциональную презентацию результатов, вдохновляющую на дальнейшую работу.
- После этого организация отвечает на вопрос: если бы через пять лет все важные проекты реализовались, как бы изменилась жизнь сотрудников, организации, клиентов. Обсуждение происходит в группах по 7-8 человек, включающих малознакомых между собой сотрудников. При этом просят всех воздержаться от критических замечаний. Результатом становятся совместно сформулированная мечта, не оставляющая никого равнодушным вдохновляющая фраза .
- Планы достижения мечты строят сотрудники, поделенные в группы по решению конкретных задач.
- Результатом становится список инициатив с указанием ответственных за их реализацию.
Применение метода в жизни
Метод Д. Куперрайдера давно вырос из штанишек своего автора и используется в разных интерпретациях.
Для решения небольших проблем
Для решения текущей проблемы собираются сотрудники, влияющие на нее. В этом небольшом кругу они используют метод 4D.
Данный способ хорош для научению методу AL, что в будущем может позволить использовать AL во всей организации без привлечения консультантов.
Для выявления предпочтений сотрудников
Периодически руководитель может интересоваться у подчиненных о том, что им нравится в работе, от чего они получают положительный эмоциональный заряд. Названные работы — это обязанности, при выполнении которых сотрудник выкладывается полностью, вкладывает в дело свою душу. Такое отношение подчиненных следует эффективно использовать, помогать развивать способности, обучать.
Для упреждения сопротивления изменениям
— Облегчить проведение изменениями можно, если не допустить включения защитных механизмов сотрудников. Для этого нужно суметь обратить внимание людей на неадекватность их поведения существующим реалиям. Метод AL помогает сделать это «безболезненно».
— Имея проблему не следует указывать на ее причины и искать виновных. Необходимо построить беседу таким образом, чтобы сотрудник к выводу о причинах пришел самостоятельно. Помочь в этом должны вопросы по методу AL.- Поинтересуйтесь, что нужно делать для того, чтобы проблема исчезла. Это подтолкнет человека к сопоставлению желаемого и имеющегося поведения.
— Помогите сотруднику найти те реальные случаи, когда проблема не возникала. Т.е. таким образом происходит поиск уже имеющегося навыка желаемого поведения.
Для повышения собственной эффективности.
В конце дня спросить себя:
Что хорошего было сегодня?
Какой приобрел положительный опыт?
Что помогло достичь успешных результатов?
Пример применения на индивидуальном уровне
— Разбейте лист на три столбика. В первом напишите основные области вашей жизни. Например, можете взять следующие: здоровье, взаимоотношения, любовь, деньги, работа.
— Рядом с каждой областью ответьте на вопросы: что в этой области дает мне возможность чувствовать себя счастливым, живущим полноценно?
— В третьем столбике напишите, что хотелось бы сохранить в будущем?
— Теперь на обратной стороне листа ответьте на вопрос: как бы выглядела моя жизнь, если описанные прекрасные моменты стали нормой?
— Далее логично задаться вопросом, что я должен сделать, кем стать, чтобы полученная картинка жизни реализовалась?
— Положить листы на видном месте и становиться счастливым.
Ограничения и замечания
— Если модель Э.Шейна отталкивается от негативных обстоятельств, то данный подход исходит из позитива. В результате можно упустить важный рычаг управления.
— AL может использоваться, как для организационных так и индивидуальных изменений.
— На практике, особенно постсоветского пространства, возникают трудности в опросе большого количества людей всех категорий, влияющих на деятельность организации. Поэтому обычно ограничиваются небольшим кругом опрашиваемых, непосредственно влияющих на исследуемую проблему.
— Необходимо удерживаться от желания искать виновных в проблемах.
— Метод наиболее эффективно использовать для диагностики.
— Проводя изменения обычно все усилия прикладывают к тому, что нужно изменить, при этом забывают — что должно остаться неизменным. AL помогает избежать такого упущения.
Когда полезно использовать метод Appreciative Inquiry
— При смене руководства, когда необходимо быстро и эффективно влиться в коллектив- При проведении стратегических сессий- При проведении изменений
— Для преодоления закрытости сотрудников и подразделений
Обсуждение
Когда я впервые познакомился с описанным методом — он произвел на меня сильное впечатление, поскольку мое базовое управленческое образование было основано на гарвардском подходе, рассматривающем перемены, как устранение проблем. Одна из основных причин такого взгляда — представление организации, как искусственной механистической системы. В такой системе неудовлетворительная работа связана с недостатками — отклонением от нормы. Но когда начинаешь копать тему глубже, то выясняется, что понятие нормы в организации очень относительно.
Некоторые специалисты по управлению выделяют патологии, таким образом описывая отклонение от нормы. Другие формулируют желаемое, правильное состояние организации. В последнем случае текущее состояние организации является отклонением от нормы и его тоже можно назвать патологией. Но в этих двух способах формулирования нормы есть существенная разница, на которую обратили мое внимание студенты МГУ — в первом случае мы указываем сотрудникам на недостатки, а во втором — устремляем в лучшее будущее (как и предлагает поступать Д.Куперрайдер).
Сегодня, спустя три десятилетия, когда VISION воспринимается людьми, как набивший оскомину инструмент управления, мало кто помнит метод Appreciative Inquiry, Д.Куперрайдера и других авторов, проложивших дорогу Дж.Коттеру, сформулировавшему в 1995 году самый популярный сегодня подход управления изменениями, основанный на восьми шагах. Вовлечение сотрудников, указывающее направление и объединяющее желаемое будущее стали стандартом управления изменениями. И теперь, подобно тому, как в свое время Д.Куперрайдер помогал нам понять важность переноса внимания с недостатков на возможности, мы вынуждены заново открывать для себя полезность непопулярных методов управления. Например, одним из таковых является обуславливание изменений.