“5КАК” увеличить вероятность успеха изменений до 79 % (S.Keller, B.Schaninger)

Руководители склонны уделять основное внимание линейному планированию и распределению ресурсов, не придавая важного значения человеческому фактору. Отточенная на практике методология управления изменениями 5КАК позволяет учесть формальную и неформальную составляющие процесса перемен.

578

Статистика успешных изменений

Со времен метода 8 шагов [1], предложенного в 1995 г. Дж.Коттером, низкая вероятность [2] успешных изменений подтверждается из года в год. В 2010 год компания McKinsey, опросив 2314 руководителей из разных стран, пришла к выводу, что за последние пять лет только треть крупномасштабных программ изменения завершилась положительно. В 2013 году вопрос о том, что новые методы и знания об организациях не повышают статистику успешных изменений, заявил Р.Ашкеназ [3].

S.Keller, B.Schaninger провели глобальный опрос 1713 менеджеров в тех компаниях, которые в течение предыдущих пяти лет пережили крупные изменения. Полученные данные вдохновляют – 79 процентов компаний, полностью внедривших методологию 5КАК, сообщили об успехе. Поскольку изменения проводятся не ради изменений, то нам также важно понимать, как реализованные трансформации сказались на показателях деятельности. И те компании, которые имели высокие показатели организационного здоровья по сравнению с низкими имели не только вероятность реализации изменений в 2,2 раза выше, но и среднегодовой рост стоимости предприятия относительно балансовой стоимости в два раза выше, а чистая прибыль от продажа больше в 1,5 раза.

Подход 5КАК долгое время проходил апробацию под названием In Beyond Performance (за пределами производительности). Его обновленная версия была опубликована в 2019 году на английском языке в книге Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-Scale Change. Познакомимся с ключевыми идеями подробно.

Жесткие и мягкие параметры управления организацией

Идея данного подхода состоит в выравнивании разных аспектов деятельности компании. Ранее мы рассматривали подход Run and Change [4], выравнивающий конфликт между текущей деятельностью и изменениями. Пять фреймов предлагает решить другую проблему, которая все активнее обсуждается специалистами по управлению изменениями. Дело в том, что руководство склонно уделять внимание той части управления изменения, которую можно описать как техническая или механистическая, связанная с планированием и распределением ресурсов. А вот социальный фактор (привычки взаимодействовать, ценности и т.д.) выносится на второй план (им уделяется недостаточно внимание, бюджет на управление ими недостаточен). Scott Keller and Bill Schaninger предлагают серьезно относится не только к тому, КАК управлять, но и к тому ЧЕМ (т.е. учитывать особенности организации). Т.о. авторы одинаков акцентируют внимание на жестких и мягких факторах компании. Само по себе такое разделение не ново. Например, еще в 80-е годы прошлого века T. Peters с коллегами предложил модель 7s [5], где параметры организации также были разделены на жесткие (руководители имеют доступную возможность воздействовать на них, эффективно управлять ими) и мягкие (менее очевидные и подверженные влиянию культурных факторов).

Рассматриваемый нами подход пяти фреймов направлен на выравнивание производительности и здоровья организации. Производительность – это то, что предприятие делает для улучшения финансовых и операционных результатов своих заинтересованных сторон. К таким показателям принято относить чистую операционную прибыль, прибыль на вложенный капитал, общую прибыль акционеров, чистые операционные расходы и т.д. Напротив, здоровье описывает, насколько эффективно люди работают вместе для достижения общей цели. Оно оценивается по уровням внутренней согласованности, качеству исполнения и способности организации обновляться для поддержания высокой  производительности в постоянно меняющейся внешней среде.

Такой подход соответствует стандарту управления изменения [6], в котором “организационная культура рассматривается как важный элемент организационного выравнивания, который может повлиять на успех стратегии изменений; поэтому важно, чтобы лидеры создавали среду, в которой последователи имеют необходимое время и пространство для участия и становятся удобными для новых способов работы”.

Пять КАК

Подход предлагает разделить процесс управления изменениями на управляемые этапы. Каждый этап имеет основной вопрос, на который компании должны ответить с помощью действий во время преобразований. Когда в результате проделанной работы получен ответ на вопрос – можно переходить к следующему этапу.

Эти пять этапов вместе называются «5КАК»:

  • Стремиться. Куда мы хотим пойти?
  • Оценить. Насколько мы готовы пойти туда?
  • Спроектировать. Что мы должны сделать, чтобы попасть туда?
  • Действовать. Как нам управлять поездкой?
  • Продвигаться. Как мы продолжаем улучшаться?

Руководство по управлению производительностью и здоровьем принимает форму пяти фреймов для каждого этапа.

Управление изменениями 5КАК

За большим количеством букв на рисунке скрывается простая идея – на каждом этапе организация учится, формирует новые навыки и таким образом меняется. Наглядно это можно представить в виде S-кривых [7]. В данном случае активный период деятельности и радикальное улучшение приводят к консолидации и постепенному улучшению, а это в свою очередь опять ведет к увеличению активности и так далее.

Чтобы применить этот подход, важно понимать, как элементы работают вместе по горизонтали и вертикали. Давайте начнем с горизонтальных элементов. На практике в процессе первых этапов работы “производительность” и “здоровье” относительно автономны. Но, когда работа переходит от планирования к действию, усилия по повышению производительности все больше усиливают здоровье и наоборот. Здесь уже  разделение на действия по производительности и здоровью условны и требуют комплексного продвижения.

Теперь давайте рассмотрим вертикальную связь между элементы производительности и здоровья. Хотя этапность представлена последовательно, на практике все должно происходить гораздо более динамично. Например, на стадии оценки организация может обнаружить, что ее готовность измениться настолько сомнительна, что достижение видения нереально. Если так, то следующий шаг должен двигаться назад.

Ссылки

  1. 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений
  2. Какова статистика управления изменениями
  3. Ответственность руководства за управление изменениями (Р.Ашкеназ)
  4. Как разрешить конфликт между текущей деятельностью и изменениями методом Run and Change
  5. Модель организации 7с (T.Peters)
  6. Стандарт for Change Management (ACMP)
  7. Логическая S-образная кривая развития (Р.Фостер)