2×2 консалтинг

То, насколько консультант оказывается полезен зависит не только от его знаний в предметной области (стратегическом управлении, бизнес-моделировании и т.д.), но и от навыков построения конструктивных отношений с клиентом. На сегодняшний день профессиональное сообщество выделяет ряд ролей, которые используют консультанты в зависимости от конкретной ситуации, повышая продуктивность сотрудничества.

206
0

Процесс консультирования предполагает взаимодействие консультанта и клиента. Существуют подходы, стремящиеся сотрудничество сделать продуктивным. Их разнообразие связано с тем, что на процесс консультирования оказывает влияние множество факторов. Специалисты стараются выделить  основные, задав направление для конструктивного сотрудничества. Предлагаю классификацию современных подходов в матрице 2×2, опираясь на общепринятые в профессии роли консультантов…

См. Справочник по управленческому консультированию

Три способа консультирования, кратко рассмотренные ниже, впервые я встретил в работе «Tilles, Seymour Harvard business review : HBR. — Boston, Mass : Harvard Business School Publ. Corp, ISSN 0017-8012, ZDB-ID 23826. — Vol. 39.1961, 6, p. 87-99». В нашей стране они приобрели популярность благодаря классическому труду Э.Шейна «Процесс консалтинга» [1]. Разные авторы дают им отличные названия, но общая суть не меняется. А мы с вами постараемся заглянуть дальше или посмотреть шире:)

Экспертное консультирование

Это самый распространенный способ… Его можно назвать наиболее древним, и он не требует от консультанта специализированных навыков взаимодействия. Поэтому опытные руководители, преподаватели и уверенные в себе специалисты, поучаствовавшие в решении каких-то вопросов, смело берутся за консультирование.

Экспертное консультирование —  это процесс купли-продажи, в котором консультант продает клиенту  «лекарство» (знание, решение, правильный ответ) для того, чтобы последний избавился от проблемы. При этом консультант гарантирует успех, если его рекомендации будут в точности выполнены.

При взаимодействие в рамках экспертного консультирования, стороны исходят из того, что:

  • руководитель точно определил свою проблемную ситуацию и донес положение дел (задачу) до консультанта;
  • консультант обладает достаточными знания для решения таких проблемных ситуаций, в которых оказался клиент.

В качестве примера, предположим, что Руководитель1 обеспокоился низкой эффективностью и коллега посоветовал ему обратиться к хорошему консультанту по управлению, специализирующемуся на бизнес-процессах. Соответственно, последний предложит повышать эффективность компании с помощью оптимизации или реорганизации бизнес-процессов. А Руководитель2 прочитал статью о том, что КПЭ отлично повышают эффективность [2], и он дает указание секретарю найти консалтинговую компанию, специализирующуюся на данном инструменте.

Аналитический консалтинг

Накапливая опыт, консультанты пришли к выводу, что клиенты не всегда способны правильно оценить сложившуюся ситуацию. Иногда обращение руководителя к специалисту выглядит так, как если бы пациент, почувствовав боль в животе, пошел сразу к хирургу и попросил вырезать аппендицит, отказываясь от проведения диагностики. Поэтому предлагается модель консультирования доктор-пациент — консультант анализирует ситуацию клиента и предлагает ее решение.

Взаимодействие основано на том, что:

  • руководитель не понимает ситуацию настолько, чтобы сформулировать задачу и только декларирует симптомы…
  • консультант владеет навыками анализа ситуации и по результатам диагностики предлагает соответствующее проблеме решение

В таком процессе консультант несет ответственность, как за постановку диагноза (формулирование задачи), так и предлагаемое экспертное решение.  Он должен обладать знаниями, как в предметной области (в которой решается проблема), так и владеть навыками проведения диагностики.

Например, Руководитель3 жалуется на то, что сотрудники в основной массе балбесы, бездельники и надо бы их уволить. Консультант по управлению проанализировал положение дел в организации и пришел к выводу, что персонал квалифицированный, но демотивирован, поэтому предложил внедрить систему стимулирования.

Организующий консалтинг

Решение многих организационных задач оказалось настолько динамичным и сложным (комплексным) [3], что в этих случаях консультанты вынуждены были признать -сторонний специалист не в состоянии познать проблему в той мере, насколько необходимо для решения. Только владелец проблемы может увидеть все необходимые нюансы, но для этого ему необходимо погрузиться в ситуацию настолько, чтобы можно было разобраться [4]. Для оказания помощи в таких ситуациях, были разработаны специальные технологии (например, коучинг, процессное консультирование [5]).

Взаимодействие предполагает, что:

  • руководитель желает решить проблему, но затрудняется ее сформулировать и, соответственно, не знает как решить…
  • консультант видит ограниченность своих возможностей в постановке диагноза, но знает как организовать поиск клиентом своей проблемы и способов ее решения…

Ответственность консультанта лежит на организации процесса и том, что решение будет найдено, но то к каким результатам придет клиент и как их будет использовать…

Например, Руководитель4 ежегодно в компании проводит стратегическую сессию и для организации работы над реальными проблемами компании приглашает специалиста, модерирующего данный процесс. А Руководитель3 (из примера чуть выше) оказался недоволен результатом внедренной системы мотивации и пришел к выводу, что пока сам не возьмешься — чудо не случится. Поэтому он пригласил консультанта, использующего гештальт-подход в организационном консультировании и под его началом ключевые и проактивные сотрудники, занялись улучшением компании.

Самоорганизующий консалтинг

В описанных выше способах взаимодействия консультанта и клиента предполагалось, что последний в состоянии найти квалифицированного специалиста, способного оказывать ему целенаправленную помощь. Но в современном информационном постиндустриальном обществе даже специалисты в области консалтинга не имеют полной структурированной картины о методах, моделях управления и консультирования — их так много и они столь разнообразны. Как в этой ситуации надеяться, что руководитель сможет разобраться в том какой консультант полезен?! Поэтому Руководитель4 видит, что после проведения стратегических сессий не оправдываются его ожидания на счет постановки достижимых долгосрочных целей, но при этом повышается активность персонала. И он начинает с определенной периодичностью приглашать тренеров и консультантов. Результатом становится следующий эффект — то о чем рассказывают специалисты не часто приживается, но в организации происходят улучшения. Попавшая в компанию информация начинает жить своей независимой жизнью. Такая нелинейная связь трудно объяснима, но она приносит пользу. Лучше всего этот процесс описывает клиповое мышление [6], которое в рамках механистического взгляда на мир имеет негативные коннотации. Это неудивительно, ведь если в часы или двигатель попадет инородный элемент — система сломается. Но если такой элемент попадает в социальную систему, то там внутри происходит самоорганизация — новое или приживается, адаптируясь, или отмирает.

Описываемые клиент-консалтинговые отношения предполагают, что:

  • руководитель является владельцем своей проблемы, как никто ее чувствует и переживает, но испытывает нехватку в знания, навыках, идеях, которые помогут двинуться дальше к успеху…
  • консультант понимает, что самонадеянно пытаться познать и понять проблему клиента, но он обладает знаниями в области бизнеса и управления организациями, поэтому старается привнести новизну.

При таких отношениях консультант несет ответственность за то, что выведет  клиентскую систему из зоны комфорта. Это в современном обществе, избалованном знаниями, тренингами, требует не только новых знаний, но и навыков достучаться сквозь шум, защищающие от бесконечного потока информации барьеры. А то, как решит воспользоваться полученной информацией руководитель и организация  — ее ответственность.

2×2 классификация

Когда встречаются консультант и руководитель для построения деловых продуктивных отношений, то предполагается, что:

  • руководитель находится в проблемной ситуации;
  • консультант обладает знанием, как справляться с проблемами.

Клиент и консультант могут знать или не знать о том как устроена проблема и том как решать эту конкретную проблему. В результате у нас получается четыре ситуации:

  • руководитель понимает свою ситуацию, формулирует проблемуконсультант знает, как ее решить
  • руководитель не уверен в правильном понимании ситуации — консультант владеет навыками диагностики и решения проблем…
  • руководитель не разобрался в проблемеконсультант не берет на себя ответственность за диагностику, но помогает в организации поиска
  • руководитель знает свою проблемную ситуациюконсультант обладает набором решений, но не уверен, что они соответствуют этой конкретной ситуации…

2х2 управленческий консалтинг

Роли консультанта

Перечисленные выше подходы обычно называют ролями, т.к.  в зависимости от ситуации консультанты выбирают те или иные образцы поведение. Мой опыт показывает, что консультанты имеют предпочтения и одна из ролей в процессе оказания помощи клиенту, становится ключевой, задавая общую канву отношений с клиентом.

Клиент имеет свои ожидания относительно роли, которую будет исполнять консультант. И если эти ожидания не оправдываются в процессе установления отношений, то они обрываются, а если в рамках реализации проекта — возникает конфликт.

Ссылки

  1. Процесс оказания помощи, как управление изменениями
  2. Внедрение ключевых показателей эффективности или гибкие технологии, и роль оценки результатов изменений
  3. Преодоление сложности изменений путем создания гетерогенных групп (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)
  4. Гештальт-подход к управлению изменениями
  5. Процесс оказания помощи, как управление изменениями (Шейн)
  6. Клиповый консалтинг

 

 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here