Процесс перемен требует пристального внимания, для него характерны свои противоречия, закономерности, которые требуют применения специфических инструментов. Давайте подумает над этим, и сравним наши выводы.
Потребность в управлении изменениями
Управление изменениями выделилось в отдельную область знаний в связи с тем, что возникла необходимость в более глубоком и детальном изучении процесса перехода организации из текущего состояния в желаемое. Низкая вероятность изменений (менее 30 %) задавала вопрос о том, управляет ли кто-то вообще процессом перемен.
Исследования 2016го года консалтинговой компании Panorama показывают, что вероятность внедрения ERP напрямую связана с применением инструментов управления изменениями. Среди опрошенных 72 % указали на то, что растет фокус внимания на управление организационными изменениями. Но с другой стороны, только 54 % респондентов выделили 25 и менее процентов своего бюджета на управление переменами.
Наблюдается ситуация, когда важность управления трансформацией организацией признается, но руководство надеется, что сможет это сделать в рамках традиционных подходов к управлению и без дополнительных ресурсов.
Традиционное управление и управление изменениями
Разницу между традиционным управлением организацией и управлением изменениями наглядно можно продемонстрировать на примере проектов внедрения автоматизированных систем управления.
Специалист по автоматизированным системам управления отлично разбирается в том, как устроена система, как составить техническое задание и спроектировать задуманное. Но при внедрении такой системы существует еще целый пласт вопросов относительного того, чтобы организация приняла и не отторгла внедряемую систему, чтобы последняя использовалась, как эффективный инструмент достижения целей и решения бизнес-задач. Поэтому вначале консультанты обычно советуют сосредоточиться на деятельности, связанной с организационными изменениями, которые будут иметь долгосрочное воздействия на бизнес и успех внедрения автоматизированных систем управления.
Управление изменениями является частью управления, подобно тому, как и управление процессами, проектами, стратегией и пр. Помогает понять эту разницу STANDARD FOR CHANGE MANAGEMENT (ACMP) разводя в отдельные направления управлением изменениями (УИ) и управлением проектами (УП). Стандарт считает, что УП и УИ дополняют друг друга, являются взаимозависимыми, могут пересекаться, но отличаются в акцентах относительно ролей и обязанностей, методологии и планов, инструментов и ресурсов, целей и результатов, а также рисков. На мой взгляд разделение проводится очень размыто, поэтому я позволил себе внести коррективы, результатом которых стала приведенная ниже таблица.
Важно различать специалиста по технической, предметной или функциональной области и специалиста по управлению изменениями. Любому сотруднику в работе не помешают навыки управления изменениями, тем более руководителям. Но в первую очередь они специалисты в предметной области (маркетинге, финансах, бизнес-процессах и т.д.). Подобно тому, как в организации, применяющей процессный подход, все сотрудники должны иметь представление об управлении процессами и навыки работы с учетом их обязанностей. Но при этом в организации может быть отдельная должность или даже отдел, отвечающий за эффективную работу бизнес-процессов (а стандарт ISO 9001:2008 даже требует этого). Если попытаться провести параллели с медициной, то должность управляющего изменениями будет сродни анестезиологу — операции, лечение зубов, болезненную диагностику врач может проводить и без его участия, но есть те случаи, когда риски столь велики, что лучше не пренебрегать анестезиолого-реанимационной помощью. К тому же управление изменениями это командная работа. Продолжая метафору организации, как организма, рассмотрим работу хирурга. Еще сотню лет назад для проведения сложных операций он мог дать спирт пациенту или попросить санитаров держать последнего. Сегодня подобные лечебные процедуры включают целый комплекс работ, в которые вовлечены психологи, анестезиологи, клиническая диагностика, санитарные службы для поддержания определенных операционных и постоперационных условий. В случае с изменением организации подобный комплекс мероприятий можно отнести к управлению изменениями, а его задачами считать уменьшение рисков, вызванных переменами в компании.
Противоречия
В связи с проведением изменений организацию раздирают противоположные желания, цели. Помочь разобраться в них и найти баланс — это и будет управлением изменениями.
К ключевым противоречиям относятся:
- хочу и надо. Борьба мотивов между тем, что нужно делать в данный момент (требует силы воли) и тем, что хочется. Чаще всего изменения относятся к тому, что надо. Но иногда их маховик так раскручивается, что желание перемен превращается в такое большое хочу, что надо бы остудить лошадей.
- привычно и ново. Привычное делает легко, а новое требует дополнительных усилий. При этом то, что мы делаем давно — «автоматизированно» и «отточено», а инновационное требует напряжения до тех пор, пока не «обкатается».
- текущие выгоды и будущие. Оперативная деятельность приносит выгоды прямо сейчас. А изменения обещают пользу в будущем, при этом не гарантируют ее.
Продуктивность управления изменениями
Управление — это принятие и реализация таких решений, которые позволяет достичь цель с учетом имеющихся ресурсов. Поэтому, говоря об управлении, речь идет не только о результативности, но и эффективности. В процессе управления изменениями данные показатели вдвойне важны, т.к. они влияют на отношение сотрудников к переменам и сопротивление переменам — чем результативность и эффективность меньше, тем сильнее сопротивление, а чем сильнее сопротивление, тем ниже результативность и эффективность.
Когда происходят изменения в компании:
- падает производительность
- возникает дополнительная нагрузка.
Складывается ситуация, когда с тем же количеством ресурсов необходимо дополнительно к привычной деятельности еще и управлять изменениями. А при этом происходит ухудшение показателей деятельности, тем самым уменьшая приток ресурсов и стоимость изменений… Несмотря на то, что на графике указаны по вертикали «деньги», сюда входят и нематериальные ресурсы, усилия, энергия, которые в конечном счете можно в конвертировать в финансовые затраты.
Поэтому одной из важнейших задач управляющих изменениями является такая организация труда, которая позволит уменьшить время изменений и снизить падение производительности — вот как наглядно это представляет стандарт ACMP.
Наглядно противоречия и способы их решения представлены в инфографике.