Нередко приходилось слышать, что стратегическое управление и есть управление изменениями. На мой взгляд, это ошибочное мнение, т.к. дисциплина управление изменениями охватывает не только трансформацию компании для получения стратегических выгод. При этом изучение вопросов стратегического управления неизбежно касается change management. Наиболее емкий труд, раскрывающий всю палитру подходов работы со стратегией и управления преобразованиями в связи с этим написал Г.Минцберг с коллегами «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (из нее на сайте рассмотрена концепция куба изменений). Но перед тем, как знакомиться с многообразием взглядов и инструментов, полезно будет прочесть книгу, конспект которой представлен ниже.
Очень показательна обложка книги Р.Румельта «Хорошая стратегия, плохая 
стратегия: в чём отличие и почему это важно», которая сделана в минималистком стиле и отражает попытку автора взглянуть на стратегию в черно-белых красках, упростить взгляд на стратегию до минимума, позволяющего эффективно пользоваться инструментом управления — стратегия. Похоже, при написании книги автор следовал словам Эйншейна «все должно быть просто на столько на сколько возможно, но не проще». Удалось ли это — каждый из читателей ответит сам.
Автор книги сделал разграничение того, что является термином стратегия и чем он отличается от других, разложил понятие стратегии на составляющие, делая его почти технологичным. Он показал какие ошибки при этой технологии возможны. Но, на мой взгляд, упустил нелинейность мира.
Р.Румельт выбирает успешные результаты и на их основе анализирует какими являются успешные стратегии («И если стратегия Маршалла и Роша была одной из них — а я считаю, что так и было, — значит, она, несомненно, заслуживает нашего внимания.»). Поэтому я вспомнил математика А.Вальда, который, анализируя возвращающиеся из боев самолеты, выявил логическую ошибку — нужно изучать те самолеты, которые не вернулись и тогда станут понятны их слабые места.
Чтение книги не может остаться безэмоциональным (скучным), т.к.в своем стремлении показать полезность собственных мыслей автор иногда не чурается ударов ниже пояса с переходом на личности («Нам с вами остается только радоваться, что безграничное уважение Сенге к религиозно-философским экзерсисам Форда не довело его до призыва к читателям изучать дикие антисемитские разглагольствования этого талантливого предпринимателя.»)
Что не является стратегией
«Слово, которое может обозначать все что угодно, в конце концов утрачивает все значения. В первую очередь, чтобы концепция имела смысл, нужно договориться о ее дефинициях, то есть провести четкую границу между тем, что она обозначает, а что нет. »
Деятельность на высоком уровне
«слова «стратегия» и «стратегический» зачастую весьма небрежно используют для обозначения любой деятельности, лишь бы они принимались на самом высоком уровне. » «Однако, определяя, относится ли то или иное решение к стратегическим вопросам, вовсе не следует исходить из того, насколько высокий пост занимает в компании принявшее его лицо. Термин «стратегический» предусматривает согласованную реакцию на выявленную важную проблему. В отличие от отдельных средств или целей, стратегия представляет собой набор последовательных аналитических мероприятий, концепций, методик, аргументов и действий, призванных найти такое решение проблемы, которое позволит серьезно повлиять на ситуацию и исправить ее.»
Широкомасштабные усилия
«Многие воспринимают стратегию как некое общее широкомасштабное направление, не связанное с какими-либо конкретными действиями. Однако такой подход — в отрыве от реальных мер — создает огромную пропасть между самой стратегией и ее реализацией. »
Видение
«Несмотря на многочисленные попытки поставить знак равенства между стратегией, с одной стороны, и амбициями, лидерством, видением, планированием или экономической логикой конкуренции — с другой, у стратегии со всем этим очень мало общего. Суть любого стратегического подхода — выявить критические факторы ситуации и выработать способ, позволяющий координировать и сосредоточивать действия с их учетом и в итоге преодолевать основные препятствия. Иными словами, главная обязанность каждого лидера — определить наиболее серьезные проблемы, мешающие движению организации вперед, и выработать согласованный подход к их решению.»
«…всякий громкий призыв провозглашают стратегией, что едва ли нас удивит, когда тот или иной руководитель начинает разглагольствовать, высокопарно призывая к высоким целям и называя всю эту бессмыслицу стратегией. »
«многие часто употребляют термин «стратегия» для обозначения направляющей политики. На мой взгляд, это весьма серьезная ошибка. Без диагноза невозможно оценить альтернативные направляющие политики, а без тщательной проработки хотя бы начального этапа мер по их реализации нельзя быть уверенным, что они вообще осуществимы. Хорошая стратегия описывает не только то, чего вы хотите достичь, но и почему вам это нужно и как вы будете это делать.»
Постановка цели
«Хорошая стратегия — это не просто то, что увлекает нас вперед, к достижению высокой цели или реализации видения.» «Руководители, сетующие на проблемы внедрения, чаще всего элементарно путают стратегию с постановкой цели. Когда процесс выработки стратегии превращается, по сути, в упражнения по постановке задач достижения того или иного успеха — завоевать рынок, увеличить прибыль, выпустить из школы определенное количество учеников, привлечь как можно больше посетителей в музей и другие подобные цели, — между этими амбициозными планами и реальными действиями по их выполнению возникает огромная пропасть. Стратегия определяет, каким образом организация будет двигаться вперед. Выработать стратегию — значит четко продумать, как будут воплощаться в жизнь ключевые интересы компании. »
«Конечно, руководитель может ставить цели, а поиск способов их достижения поручать кому-либо другому. К разработке стратегии данный подход не имеет никакого отношения. Допустим, ваша организация работает именно так, так давайте не будем терять время, а просто, оставаясь честным с собой, назовем этот процесс его настоящим именем — постановка целей.»
Планирование
«Длинный список «Что надо сделать», часто называемый «стратегией», конечно, ею не является. Это просто перечень необходимых дел. Такие списки обычно составляются на совещаниях по планированию, на которых широкий круг заинтересованных сторон вносит самые разные предложения относительно перспектив развития организации. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на нескольких важных пунктах, группа собирает все предложения, внесенные за день, и объединяет их в «стратегический план». А потом как символ абсолютного хаоса к этому названию добавляют слово «долгосрочный» — и тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно не обязательно.»
Харизма и лидерство
«Как это ни странно звучит, один из типов плохой стратегии распространился благодаря исследованиям человеческой харизмы. »
«одному человеку могут быть присущи и лидерские качества, и умение стратегически мыслить, но это отнюдь не одно и то же. Лидер призывает людей и вдохновляет их на самопожертвование.»
Что такое хорошая стратегия
Анализ
«…умение создавать стратегию — это искусство. Искусство ставить цели и определять, какие из них достижимы в принципе, а к каким следует стремиться в первую очередь.»
«Хорошая стратегия обязательно включает в себя набор согласованных реальных мер. »
«Хорошая стратегия подразумевает умение честно и открыто признать трудности и проблемы, с которыми мы сталкиваемся, и выработать конкретные методы их преодоления. И чем серьезнее проблема, тем эффективнее и четче хорошая стратегия фокусирует и координирует усилия и ресурсы организации с целью нанесения мощного удара по конкурентам или ради обеспечения любого другого нужного результата.»
«хорошая стратегия представляет собой подход, многократно усиливающий эффективность мер благодаря поиску и применению главных источников силы.»
Навязывание
«Стратегия представляет собой скоординированные действия, навязываемые системе. Говоря «навязываемые», я подразумеваю принятие со стороны централизованной власти ряда мер с целью преодолеть естественные проблемы в работе системы. Подобная координация отчасти противоестественна, поскольку, если бы не твердая рука стратегии, ее не было бы.»
«…децентрализованный подход к принятию решений далеко не всесилен. В частности, он не срабатывает, если затраты или выгоды от принятых мер не сказываются непосредственно на децентрализованных субъектах этих действий. Может возникнуть противоречие между затратами и выгодами среди разных организационных единиц или между настоящим и будущим.»
Концентрация усилий
«…в основном сложные организации, стараясь угодить как можно большему количеству заинтересованных лиц, не концентрируют, а, напротив, распыляют свои силы. Вот почему мы так сильно бываем поражены, когда столь масштабные организации, как Apple или армия США, четко фокусируют свои действия. Не потому что это военная тайна, а потому что хорошая стратегия всегда неожиданна сама по себе.»
«Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов. Иными словами, хорошая стратегия определяет не только то, чего не должна делать компания, но и то, что ей следует делать.»
«сущность процесса выработки стратегии не поддается логическому объяснению. Стратегия не устраняет дефицит, она является его порождением, отсюда и возникает необходимость выбора. Если у вас есть стратегия — именно стратегия, а не банальный набор неясных идей и неопределенных стремлений, — то в первую очередь это говорит о том, что вы выбрали единственный путь, решительно отказавшись от остальных. Потребуется тяжелейшая психологическая, тактическая и организационная работа, поскольку не так просто сказать «нет» прекрасному миру надежд и желаний»
«Любая хорошая, последовательная стратегия активно направляет дефицитные ресурсы на избранные цели, отнимая их у всех остальных. Таковы неизбежные последствия дефицита и изменений. Но перераспределение ресурсов и отказ от традиционных способов их использования болезненны для любых организаций.»
«Стратегии концентрируются на определенных целях за счет всех остальных и направленно распределяют ресурсы, энергию и внимание. »
«хорошая стратегия изначально предполагает выбор наиболее важной задачи. А уже потом вы начинаете сосредоточивать ресурсы и усилия на конкретной цели. Это очень трудно, так как, отдавая премущество одному, вы неизменно пренебрегаете другим.»
Выявление рисков
«Второе естественное преимущество многих хороших стратегий состоит в том, что они позволяют определять новые источники сил и обнаруживать слабые стороны. Вы сможете выявить область возникновения новых преимуществ и благоприятных возможностей, распознать существующие недостатки и потенциальные угрозы — для этого всего лишь потребуется взглянуть на ситуацию под совершенно новым углом зрения.»
«хорошая стратегия представляет собой подход, многократно усиливающий эффективность мер благодаря поиску и применению главных источников силы.»
Плохая стратегия
«Понятие «плохая стратегия» создано мной; я ввел его в обиход в 2007 году на семинаре, посвященном стратегиям в области национальной безопасности. Чтобы разобраться, что оно означает, полезно выявить природу описываемых им недочетов.»
«Плохая стратегия — это нечто большее, нежели отсутствие хорошей стратегии.»
Признаки плохой стратегии
«Плохая стратегия не результат отсутствия хорошей стратегии. Плохие стратегии — это следствие конкретных ошибок, заблуждений и просчетов руководства. Если вы научитесь распознавать проявления плохой стратегии, то сумеете намного лучше оценивать ситуацию, влиять на ход событий и вырабатывать хорошие стратегии. Обнаружить плохую стратегию вам поможет знание ее симптоматики; обращайте внимание на присутствие хотя бы одного из четырех основных признаков.
«Вода».
«По сути, пустословие, имитирующее стратегические понятия и рассуждения. Обычно используются новомодные термины, излишне напыщенные и заумные, и откровенно эзотерические идеи, понятные лишь «избранным», — весь этот бред призван создать иллюзию высокоинтеллектуального подхода.
«Водой» я называю поверхностные суждения и расхожие мысли, облеченные в дежурные фразы, обильно приправленные модными терминами-пустышками. С помощью «воды» легко имитируются профессиональные знания, глубокомысленные высказывания и тщательный анализ. »
«Критерием истинной компетентности и способности проникать в сущность предмета всегда признавалось умение просто и понятно объяснить даже самый сложный вопрос. Отличительной чертой посредственности и плохой стратегии мы считаем излишнюю усложненность, потоки «воды», маскирующие отсутствие смысла.»
Неспособность выявлять и решать проблемы.
«Плохая стратегия не может ни признавать, ни урегулировать проблему. Но если вы не в состоянии определить проблему, то никогда не сумеете оценить стратегию и улучшить ее. Стратегия — это и долгий путь преодоления трудностей, и способ борьбы с ними, и решение сложной задачи, и определенная реакция на проблему. Поэтому крайне сложно, а порой и невозможно оценить качество стратегии, если не обозначена проблема. А пока вы не определите качество стратегии, вы не сможете ни отклонить плохую, ни совершенствовать хорошую стратегию.»
«Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит, у вас нет стратегии. У вас есть лишь неясная цель, бюджет или перечень желаемых результатов.»
Когда стратегию подменяют целью.
«Многие плохие стратегии представляют собой лишь декларацию желаемого, а не планы по преодолению препятствий на пути к его достижению.
Очевидно, вы уже поняли: чтобы четко разграничивать эти понятия, полезно использовать для обозначения общих ценностей слово цель, а конкретных оперативных целей слово подцель. Например, США преследуют такие «цели»: обеспечение свободы, справедливости, мира, безопасности и счастья своего народа. Стратегия же превращает все перечисленные, довольно расплывчатые общие цели в четко согласованный набор реалистичных подцелей, например добиться победы над талибами и восстановить разрушающуюся инфраструктуру некоторых городов. Одна из важнейших задач лидера состоит в построении и постоянном ремонте стратегического моста между целями и подцелями»
Плохие стратегические подцели.
«Стратегическая цель устанавливается лидером как средство достижения конкретного результата. Стратегические цели плохи, если не решают важнейших вопросов или вообще недостижимы.»
«Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной либо очень ограниченном наборе ключевых подцелей, достижение которых приведет к кумулятивному эффекту благоприятных результатов. Для плохой стратегии, соответственно, характерна ситуация, когда компания предлагает неразборчивую мешанину совершенно беспорядочных стратегических подцелей.»
«Вторая форма плохих стратегических подцелей — прожектерские цели. Хорошая стратегия определяет главную, наиважнейшую задачу. Более того, она наводит мосты между ней и реальным действием, между желаемым результатом и конкретными, немедленными и осуществимыми подцелями. Иными словами, в хорошей стратегии любая цель имеет шансы на достижение с учетом ресурсов и навыков, которыми располагает организация. Неосуществимая подцель, как правило, представляет собой не что иное, как очередную формулировку желаемых результатов или главной задачи. А тот досадный факт, что никто понятия не имеет, как этого добиться, решительно не принимается в расчет.»
Причина плохой стратегии
«явление, которое я окрестил плохой стратегией. Причем, подчеркивал я, оно не имеет ничего общего ни с отсутствием стратегии, ни со стратегией, не достигшей результата. Его, скорее всего, можно объяснить специфичным способом мышления, по милости которого вырабатываются вполне конкретные и легко узнаваемые стратегии, к сожалению, сегодня упрочившие свои позиции. Авторы плохих стратегий предпочитают спекулировать на стремлении к целям, но при этом полностью игнорируют практические меры и принципы действий. Видимо, предполагается, что, помимо достижения цели, вам ничего не нужно. Как правило, ими определяются такие «стратегические» цели, которые совершенно не согласуются друг с другом, а порой просто невыполнимы. Чтобы скрыть эти существенные недостатки, они активно пользуются высокопарной лексикой и громкими фразами.»
«плохую стратегию нельзя считать просто просчетом. Мне хорошо известно, какое множество ошибок совершается нами, когда мы оцениваем сильные и слабые стороны конкурентов, изучаем уроки прошлого, проводим анализ собственных ресурсов, определяем возможности и проблемы, возникающие в результате изменений и инноваций.»
«порочной склонности создавать плохие стратегии. Они процветают, потому что могут существовать вне таких категорий, как анализ, логика и необходимость выбора. Они всплывают при любых обстоятельствах, и их крепко держит на плаву искренняя человеческая надежда, что все-таки удастся обойти всяческие основные принципы и прочие мудреные вещи.»
«плохие стратегии создаются, когда руководители глубоко заблуждаются на их счет и относятся к ним как к методу достижения цели, а не как к пути решения важнейших проблем.»
«Встречаются лидеры, которые, боясь кого-нибудь обидеть, последовательно сторонятся трудного выбора, придерживаясь очень осторожной «стратегии», охватывающей любые мелочи, но не сконцентрированной на главном.»
Шаблонные стратегии
«К началу 2000-х годов ошибочная идея, что харизматическое лидерство способно заменить работу над стратегией, привело к созданию так называемой шаблонной системы стратегического планирования. (Сделайте запрос в Google по словам: видение, миссия, стратегия — и увидите тысячи примеров таких шаблонов. Покупай и пользуйся.)»
«консультанты обнаружили, что шаблонный подход превосходно избавляет их клиентов от обременительной деятельности, связанной с анализом и выявлением истинных проблем и благоприятных возможностей. Кроме того, если обучать премудрости создания позитивной стратегии — а это и есть видение, миссия и ценности, — то не ущемляются ничьи чувства и интересы.»
Структура стратегии
Ядро
«Любая хорошая стратегия обязательно имеет базовую логическую структуру, которую я называю «ядро». Состоит оно из трех элементов: постановка диагноза, направляющая политика и согласованные действия. Направляющая политика определяет, как будут решаться проблемы, выявленные в процессе диагностики. Это своего рода дорожный знак, указывающий общее направление, но без описания конкретных деталей предстоящего путешествия. А согласованные действия представляют собой строгий набор осуществимых скоординированных мер, конкретный подход к распределению ресурсов и продуманные шаги, нацеленные на реализацию направляющей политики.»
«Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и приносящее результат сочетание мыслей и действий, скрепленных базовой несущей структурой, которую я называю ядром. Хотя хорошая стратегия чаще всего состоит не только из ядра, его отстутствие или деформация представляют собой серьезную проблему.»
«Концепция ядра на редкость проста, поскольку состоит всего лишь из трех элементов.
• Постановка диагноза, определяющего либо объясняющего природу проблемы. При помощи тщательной диагностики вы распознаете те аспекты ситуации, которые критически важны для решения задачи, что во много раз упрощает невероятно сложную реальность.
• Направляющая политика для решения проблем — общий подход, выбранный для преодоления препятствий, выявленных в процессе диагностики.
• Согласованные меры, необходимые для реализации направляющей политики, иначе говоря, четко скоординированные этапы, последовательное прохождение которых гарантирует осуществление выбранного вами курса действий.»
«Назвав сочетание трех перечисленных элементов ядром, я хотел подчеркнуть, что это суть стратегии — этакий крепкий орешек, спрятанный в сердцевине концепции. Ядро не имеет отношения ни к действиям, ни к иерархии целей или задач, ни к срокам или масштабам, ни к идеям адаптации и перемен. Они лишь запасные игроки, определяющие, как осмыслить и разработать стратегию, активизировать сотрудников, выявить конкретные источники конкурентного преимущества, поддерживать связь с коллективом, подводить итоги, анализировать стратегии и принимать другие меры. Но стержнем любой стратегии является диагноз реально существующей ситуации, создание или идентификация направляющей политики для преодоления основных трудностей и набор согласованных мер. Обсудим подробнее эти три элемента ядра.»
«Диагноз по меньшей мере называет или классифицирует проблему, объединяя факты в модели и указывая, каким вопросам необходимо уделять больше внимания, а каким меньше. А по большом счету диагноз, проводимый с особой тщательностью, способен полностью трансформировать ваше видение ситуации, представив ее с совершенно иной точки зрения. Когда в результате диагностики проблема классифицируется и причисляется к тому или иному конкретному типу, вы получаете возможность выяснить, как с подобными вопросами справлялись в прошлом. Иными словами, строгий диагноз позволяет оценивать стратегию в целом. Кроме того, если диагностика представляет собой обязательный элемент вашей стратегии, при изменении одной ее части вы сможете пересмотреть и откорректировать остальные.»
«диагноз есть субъективное суждение о значимости тех или иных конкретных фактов.» «диагноз позволяет подменять чрезвычайно сложную действительность относительно простой историей, которая, тем не менее, акцентирует внимание аналитика на важнейших аспектах реальной ситуации. Будет намного проще в ней разобраться и выработать меры по ее исправлению благодаря полученной в результате диагноза упрощенной модели действительности.»
«правильно проведенная стратегическая диагностика не только объясняет ситуацию, но и помогает четко обозначить поле деятельности. Если социологу нужен диагноз, который позволит ему максимально точно предсказывать дальнейшее развитие событий, то хорошая стратегия, как правило, основывается на диагнозе, помогающем эффективно выявлять рычаги влияния.»
«В бизнесе наиболее глубокие стратегические перемены возникают вследствие изменения диагноза, то есть определения конкретной ситуации»
«Общий подход к преодолению препятствий, выявленных в результате диагноза, намечает направляющая политика. Она так мной названа, поскольку именно направляет действия в определенное русло, не указывая, что нужно делать. »
«направляющая политика Wells Fargo, в отличие от видения, описывает конкретный способ конкурентной борьбы — с максимальной выгодой использовать огромные масштабы компании.»
«С помощью правильной направляющей политики вы устраняете трудности, выявленные в процессе диагностики, а также создаете новые преимущества или используете уже имеющиеся. Несомненно, сутью стратегии является преимущество. Подобно правильно подобранному рычагу, умножающему мощь прилагаемого усилия, стратегическое преимущество преумножает эффективность ресурсов и действий. Следует заметить, что речь в данном случае идет не только о конкурентных преимуществах. »
«правильная направляющая политика сама по себе может стать мощным источником преимуществ.»
«Направляющая политика создает преимущества, предвосхищая действия и реакцию других игроков и снижая уровень сложности и неоднозначности ситуации. Достигается это посредством использования рычага, который обязательно начинает работать, если усилия четко концентрируются на решающем, поворотном аспекте ситуации, а также благодаря выработке согласованных методов и действий, не отменяющих друг друга, а логически вытекающих один из другого.»
«Хорошая стратегия предполагает действие, а ее ядро непременно включает в себя конкретные меры. Необязательно подробнейшим образом перечислять шаги, которые будут совершаться в ходе развития событий, но нужно уметь четко формулировать, что следует предпринимать для достижения цели. Чтобы добиться успеха, руководитель должен прилагать все организационные усилия, чтобы работа была скоординированной, а ее этапы согласованными и взаимообусловленными.»
Окно возможностей
«Большинство опрошенных мной руководителей без малейших колебаний описывали стратегию конкурента — лидера отрасли. Каждый раз мне приходилось выслушивать практически одну и ту же историю: в какой-то момент в прошлом в отрасли произошли некоторые изменения в спросе или технологиях, то есть обнаружилось стратегическое превосходство, иначе говоря, открылось так называемое окно возможности. И вот нынешний лидер конкуренции, первым заметив это, ловко воспользовался ситуацией. Причем совсем не обязательно он был первым, кто так делал, но он всегда оказывался первым, кто делал это правильно.
Когда дело доходило до собственных стратегий моих респондентов, ответы были совершенно разными. Никто из опрошенных и словом не обмолвился об очередном окне возможности и даже не упомянул о вероятности его появления. Зато я услышал массу претенциозных и малозначащих терминов, призванных создавать впечатление повышенной деловой активности. »
«все мои респонденты с готовностью описывали формулу успеха в электронной отрасли, принятую в 1990-е годы, — быстро занять выгодную позицию, как только открывается новое окно возможности, — но ни один из них не сказал, что именно оно находится в центре внимания их компаний, и даже не упомянул об этом компоненте стратегии.»
«нацелился на то, чтобы как можно быстрее выявить очередное окно возможности, то есть очередной набор сил, который можно использовать в своих интересах. Дальше он будет действовать словно идеальный хищник: стремительно, ловко и решительно набросится на эту возможность. Джобс не рассчитывал на то, что такие окна открываются каждый год или что их можно открыть принудительно благодаря специальным стимулам и управленческим уловкам и приемам. Он отлично знал, как это происходит, поскольку уже сталкивался с данным явлением и в случае с моделями Apple II и Macintosh, и работая в Pixar. Более того, однажды он уже попытался форсировать события в NeXT, и результат оказался неутешительным. В итоге Джобсу пришлось ждать два года, прежде чем он совершил очередной прорыв с iPod, а чуть позже — с интернет-музыкой. А потом и с iPhone.»
«ответ Стива Джобса: «Буду ждать новой многообещающей возможности» — не стоит считать универсальной формулой успеха.»
«Довольно трудно понять, каким образом кто-то видит то, чего нет у других людей, или то, что у них есть, но на что они не обращают должного внимания, — осознание этого, происходящее где-то на периферии нашего сознания, дает нам возможность определять ключевую цель и создавать новые преимущества. Не каждая хорошая стратегия опирается на такое понимание, но та, которая основана именно на нем, обеспечивает вас сверхсилой, отличающей абсолютное преобладание от обыкновенного первенства.»