Любое серьезное или не очень знание, инновация, улучшение не материализуется из неоткуда. Оно по мнению И. Нонаки проходит «спираль знания» — догадка возникает у какого-нибудь сотрудника, постепенно она начинает обрастать конкретикой, получаемая идея находит поддержку и постепенно начинает реализовываться.
Можно выделить два взгляда на рождение знаний:
- западного менеджмента, где организация рассматривается, как машина по переработке информации и полезными признаются только формализованные, явные, знания, а критериями их оценки выступают измеримые ключевые показатели;
- японских корпораций, где организация — живой организм и создание нового знания зависит от скрытых воззрений, ощущений, догадок всех сотрудников.
В среде менеджеров бытует мнение, что инновации и новые знания нельзя запланировать. Но пример японских корпораций наглядно показывает, что этим процессом можно эффективно управлять, несмотря на всю кажущуюся случайность.
Основываясь на успехах японских корпораций Honda, Canon, Sharp и др. и учитывая неформализуемость рождения идей И. Нонаки предлагает отказаться от привычного рационального подхода и начинать работу с использования иррациональных методов. Предлагаемая им модель включает следующие этапы: метафора — аналогия — модель.
Метафора — особый способ восприятия, поэтический язык описания, способный выразить невыразимое и озвучить скрытые знания. Это позволяет интуитивно понять что-либо с помощью воображения и символов, без необходимости анализа. «Метафора делает возможным план выражения непроговариваемого опыта, сливая две разные, далекие друг от друга области опыта в единый, общий образ или символ.» Противоречие с точки зрения логики и иррациональность — преимущество метафор, позволяющее объединить до селе несопоставимое, связать образы.Основной целью использования метафор является стимулирование творческого процесса на начальных этапах формирования знания через создание смысловых конфликтов («установив связь между какими-то элементами, которые как будто не имеют отношения друг к другу»).
Аналогия — структурированный процесс сглаживания противоречий и определения отличий, содержащихся в метафорах в процессе прояснения того, как неодинаковые идеи превратились в родственные.Целью аналогий является проторение пути от воображения к рациональному, логическому мышлению. Наглядным примером аналогии будут события в компании Canon, создававшей персональный копир и столкнувшейся с проблемой создания сменного светочувствительного барабана. Ситуация сдвинулась с мертвой точки, когда один из руководителей, угощая коллег пивом, сравнил барабан с алюминиевой пивной банкой.
Метафора — использование некоего образа в переносном смысле. Такой перенос позволяет не только передать некие характеристики описываемого объекта, но и избежать противоречий, которые могли бы возникнуть при логическом объяснении. Метафора в отличие от аналогии не указывает на конкретные свойства, подлежащие сравнению. Она берет комплекс свойств в их взаимодействии.
Формирование модели — «кристаллизация созданных концепций и воплощение их в моделях».Цель этого этапа — создать знание, доступное для передачи и понимания разным сотрудникам.
Для реализации подхода организация должна характеризоваться следующими особенностями:
- Обладает чувством коллективной идентичности и имеет сформулированные фундаментальные цели, идеалы;
- Сотрудники имеют личную приверженность и чувство сопричастности к миссии организации;
- Соблюдается принцип избыточности;
- Имеется возможность проверять и использовать озарения сотрудников организации
В этом перечне непривычным и непонятным может показаться принцип избыточности, который выражается в пересечение сфер ответственности руководителей компании и может приводить к конфликтам и увеличению затрат. Но несмотря на указанные недостатки избыточность поощряет активный диалог, а в здоровой атмосфере вызывает конструктивный конфликт. И тем повышая количество и качество новых знаний.
Основными тремя способами достижения избыточности выступают:
- внутреннее соревнование;
- стратегическая ротация ;
- корпоративная база данных.
Для создания нового практически полезного знания от организации требуется эффективное взаимодействие трех уровней:
- Рядовые сотрудники, имеющие дело с повседневными деталями отдельных технологий, рутинами и знающие ответ на вопрос «что есть в организации»
- Среднее звено управления, ориентирующих рядовых сотрудников с неупорядоченным мировоззрением на создание знания.
- Высшее руководство, формулирующее образ будущего организации, символы, концепции.
Описанный подход решает несколько важных задач в управлении изменениями:
- Помогает управлять потоком рождения новых идей;
- Идеи имеют практическую ценность;
- Процесс рождения идей уменьшает сопротивление изменениям.
Идею автора удобно использовать при создании адаптивной системы управления.
Особо можно акцентировать внимание на использование нерациональных методов в управлении организацией. В статье «Управление идеями и закономерности формирования знаний в организации» показано, как в четыре этапа происходят улучшения организации от неявных знаний к явным.
При анализе метафоры, как инструмент управления, предложил использовать Г.Морген. Его идея в будущем получила большое распространение.