Тетраэдр прояснения организационных проблем (А.Вахин)

Как избежать ситуации, «когда значительный путь проекта пройден, средства инвестированы, люди вовлечены в работу», а оказывается, что не того ожидали от…

А.Вахин свою статью посвятил работе консультантов. Но поскольку деятельность последних напрямую связана с изменениями, а приведенная автором модель удобна для работы с организационными проблемами, то изложенное ниже будет полезно всем, кто занимается вопросами управления. Используя предложенный ниже метод, если вы:

• подчиненный — сумеете лучше понимать поставленные перед вами цели;
• руководитель — увидите подводные камни формулирования целей;
• консультант — получите инструмент выстраивания результативных отношений с клиентами.

Согласно наблюдениям А.Вахина, успех консультирования на 50-60 % зависит от первоначального запроса. Я бы обобщил и сказал, что успех изменений зависит от навыков работы с определением организационных проблем (широко вопрос раскрыт в статье, посвященной оргдиагностике, как инструменту управления изменениями).

Метод, описанный А.А.Вахиным, многократно апробирован мной и отлично себя зарекомендовал. Я признателен Андрею Анатольевичу, как другу и учителю за конструктивные советы и развивающие беседы.  Но пойдем дальше и рассмотрим, как методом тетраэдра со скрытым углом помогает управлять на начальных этапах организационных изменений.

Процесс определения проблемы

Эволюция построения взаимоотношений между консультантом по управлению и его клиентом (организацией, руководителем, агентом перемен) начинается с трех этапов:

ЗАПРОС → ПРОБЛЕМА → ЗАДАЧА

Предлагаю далее данный процесс и понятия рассматривать в общем случае, как процесс деятельности руководства и компании по постановке целей и определению способа управления изменениями. Опишем каждый этап.

Запрос – субъективно воспринимаемая потребность в изменениях, которую озвучивает руководитель; это самодиагноз с комментариями и оценками. Прояснение первоначального запроса позволяет трансформировать его в проблему.

Проблема – явное или скрытое противоречие в управленческой деятельности, которое отражает «разрыв» между целями/желаниями руководителя/организации и тем «инструментарием» (опытом, знаниями, способами и методами работы и т.
д.), с помощью которого привыкли в компании добиваться результата. Наличие проблем свидетельствует о том, что компания жива. Дальнейшие усилия направлены на трансформацию проблемы в задачу.

Задача – конкретный целевой ориентир, который необходимо достичь, преодолев некие препятствия. Как правило, задача требует четкого описания начальных и граничных условий решения, а также необходимых ресурсов.

Типы запросов

Если руководитель ощущает проблему, каким образом он ее формулирует, как транслирует окружающим?  А. Вахин выделил три формы запроса к консультантам, которые в моей практике я наблюдал со стороны менеджеров и к подчиненным, и к коллегам, и к непосредственным руководителям.

1 Проблемный запрос — эмоциональное описание ситуации с негативным оттенком.  При чем заявляется о той проблеме, в которой не стыдно признаться вслух. Например:

• Нет нужных людей/не можем найти профессионалов.
• Отдел плохо работает, не справляется с планами.
• Мы теряем управляемость, контроль над ситуацией.

Не стоит стремиться понимать такой запрос буквально и стараться исправить то, о чем заявлено, как о проблеме. С большой вероятности мы услышали только надводную часть айсберга организационной жизни. Поэтому оголтелое решение проблемного запроса перекладывает риски на того, кто взялся его удовлетворять, и уводит от поиска реальных причин озвученной жалобы.

Проблемный запрос самый распространенный в консультативной практике  – порядка 50-55%.

2 Футуристический запрос — увлекающая руководителя идея, мечта/мёчты 🙂 с позитивным эмоциональным фоном.  Речь идет о некоем идеальном будущем, которое позволит преодолеть любые трудности и таит сказочные перспективы.  Например:

•  Я хочу нарастить свое присутствие на рынке на Х % / в Y раз.
•  Мне нужна наилучшая стратегия на моем рынке.
•  Хочу запустить новую линию продукции.

Футуристический запрос — это некий вызов всем окружающим, в ответ на который ожидается услышать идеи, предложения о том, как достичь мечты или совместного участия, разделения ответственности.

С подобным запросом к консультантам обращаются в 30-35% случаев.

3 Технологический запрос — сконцентрирован на реализации некого инструмента, технологии. Например:

• Как построить систему материального вознаграждения по модели грейдов Эдварда Хэя?
• Хотим провести семинары по управлению изменениями – умеете?
• Внедрите нам систему оценки компетенций с технологией «360 градусов».

В этом случае ожидается профессиональное исполнения задания в соответствии с ТЗ. При этом за рамками внимания остаются цели, для которых применяется инструмент и причины, приведшие к организационным проблемам.

Таких запросов к консультантам со стороны компаний  порядка 15-20 %.

Вес руководителя, нежелание слышать несогласие способствуют тому, что окружающие стараются избегать раздражения босса и не стремятся искать скрытый смысл и истинные мотивы, вызвавшие эмоциональное описание проблемы. Поэтому менеджеры, консультанты могут пойти на поводу и реализовывать запрос линейно, тем самым способствуя низкой статистике реализации изменений.

Метод тетраэдра со скрытым  углом

На мой взгляд, с практической точки зрения рассматриваемый метод удобен для постановки задачи на изменение организации путем прояснения запроса, но самой проблеме уделяется недостаточно внимания. Поэтому в случае необходимости для анализа проблем я пользуюсь методом «Бизнес-процесс проблемы«. Но в некоторых случаях для того, чтобы увидеть подводную часть айсберга в запросах руководителя достаточно метода тетраэдр со скрытым углом.

На рисунке изображены проблемное месиво (проблемный запрос), идеально будущее (футуристический запрос), методы и технологии (технологический запрос) и появилась дополнительная точка (4) — критерии успеха, под которыми понимается «факторы, характеристики, переменные бизнеса клиента, значимые
для него, по которым он может отследить реальность изменений». Они могут быть, как количественными, так и качественными. Например:

• Объем продаж / оборот / маржинальный доход.
• Скорость выполнения бизнес-процессов.
• Уровень текучки персонала.
• Наличие полноценного комплекта документов, описывающего бизнес-единицу.
• Управляемость компанией и т. п.

Критерии успеха обычно не лежат на виду (прячутся за запросами), а их выявление требует усилий и является нелегкой, но необходимой задачей. Поэтому данный угол тетраэдра представляется скрытым.

С параметра «критерии успеха» никогда не начинается формулирование запроса, а иногда руководитель даже «не предполагает, что необходимо вводить параметры замера значимых изменений в его компании».

Для качественной оценки проекта управления изменениями, чем меньше критериев успеха, тем вероятнее получение ожидаемых результатов.

Применение тетраэдра в практике управления изменениями

Как мы увидели выше, руководители, сталкиваясь с проблемной ситуацией, озвучивают ее одним из трех способов:

• жалуясь на настоящее;
• мечтая о будущем;
• веря в технологию.

Важно понять, что руководитель/компания  находится в некоем одном из трех перечисленных состояний и не видит истинного положения дел. Для того, чтобы взглянуть на ситуацию «как есть» — следует увидеть все четыре угла тетраэдра:

• изучая настоящее, формируется понимание причин сложившейся ситуации;
• взгляд на идеальное будущее позволяет увидеть, что увлекает сотрудников;
• обсуждение технологий дает возможность выбрать ту, которая позволит достичь желаемых результатов с учетом имеющихся ресурсов;
• честное определение критериев успеха дает оценку достижимости планов.

Людям свойственно увязать в своем запросе, фрейме, метафоре и сопротивляться выходу за их границы. Не стоит грубо нарушать зону комфорта, постарайтесь соблюдать зону ближайшего изменения. Воспользуйтесь повышением готовности меняться с помощью раскрутки или циклом контакта для групповой работы, что позволит объединить усилия сотрудников от запроса до реализации. Причины «увязания» успешных людей, связанное с защитным мышлением, подробно изучил К.Аргирис.

«…эту  методику  придумал  не  лично  я  сам  –  это  коллективный труд, кропотливо собранный эмпирический опыт, переработанный и обобщенный в дискуссиях, обсуждениях, взаимном обучении и многократной проверке на практик» (А.Вахин)

Тому, как на практике я использую «тетраэдр», посвящена отдельная заметка.

А тем кто настолько заинтересовался данным замечательным методом, что внимательно дочитал до этого места — инфографика, в которой четко и наглядно описаны идеи этого подхода- КАК РАЗОБРАТЬСЯ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМАХ И НЕ ПОГРЯЗНУТЬ В ИЗМЕНЕНИЯХ.

В том случае, если проблема не является сложной или требуется быстрый анализ, не забывайте пользоваться методом «пять почему«.

Сохранить