Пол Стребел считает, что основной причиной неудачных 
изменений является разное восприятие менеджерами и рядовыми сотрудниками изменений:- топ-менеджеры рассматривают изменения как попытку связать производство со стратегией компании, как профессиональные возможности и риски;
— сотрудники воспринимают организационные преобразования как нечто разрушительное.
Преодолеть описанные разногласия он предлагает с помощью пересмотра взаимных обязательств между работодателями и работниками. Для этого П.Стребел выделяет три основных аспекта, которые присутствуют в любом личном договоре: формальный; психологический; социальный.
Формальный аспект включает формализованные обязанности и предъявляемые компанией профессиональные требования к работникам. Обычно эти условия прописываются в должностных инструкциях, трудовых контрактах, в бизнес-планах и бюджетах (определяются желаемые показатели деятельности). По этим формальным договорным отношениям работники обязуются выполнять указанные требования, а работодатели обеспечивать сотрудников всем необходимым (полномочиями и ресурсами) для выполнения их обязанностей.
К сожалению очень часто руководители считают, что регламентация отношений с подчиненными ограничивается только описанными формальными договоренностями, что далеко не так. Ярким доказательством тому являются «итальянские забастовки».
Психологический аспект включает взаимные ожидания и обязательства, основанные на доверии между менеджерами и подчиненными. Свою позицию к руководству сотрудник формирует в результате анализа взаимоотношений с боссом. Чувство справедливости подчиненного определяет уровень лояльности, доверия, энтузиазма к работе в организации.
При планировании серьезных изменений менеджеры должны учитывать аспект психологического взаимодействия с подчиненными. Это позволяет влиять на приверженность работников новым требованиям.
Социальный аспект включает оценку сотрудниками действий руководителей на соответствие официально заявленным целям, ценностям, стратегиям. На основании этого работники компании составляют представление о том, как компания работает на самом деле, к чему она стремится и какие принципы соблюдает.
Эта та сторона договорных отношений, которая страдает чаще всего. Несоблюдение руководством организации декларируемых целей и способов их достижения вызывает неверие сотрудников им. В этом случае заявленный курс на изменения сотрудниками воспринимается с недоверием, восстановить которое очень сложно.
С точки зрения сотрудника, уровень его лояльности к организации определяется на основании ответов на вопросы, представленные ниже.
| Название аспекта | Вопросы, определяющие лояльность сотрудника |
| Формальный | — Каковы мои обязанности перед организацией?- Кто и как будет мне помогать выполнять работу?- Когда и как будет оцениваться качество моей работы, и в какой форме я буду узнавать об итогах аттестации?- Сколько мне будут платить, и как заработок будет зависеть от оценки результатов моей работы? |
| Психологический | — Насколько значительных усилий требует выполняемая мной работа?- Какое вознаграждение я получу за свой труд?- Адекватно ли оценивает компания мой труд? |
| Социальный | — Совпадают ли мои ценности с ценностями прочих сотрудников компании?- Какие факторы на самом деле определяют положение и возможности сотрудника в нашей организации? |
Пересмотр личного договора между работником и работодателем проходит в три этапа:
1) обращается внимание сотрудников на необходимость преобразований, создаются условия, благоприятствующие пересмотру договоренностей между подчиненными и менеджерами.
2) инициируются процессы пересмотра личных договоров, в результате чего сотрудники становятся сторонниками новых отношений.
3) узакониваются новые обязанности с помощью формализованных правил и нерегламентированных отношений.
У управляющих изменениями может встать вопрос о том, какие правила и какое их количество должны быть документированы, а какие в виде устных соглашений. Исходя из своих наблюдений П.Стребел вывел правило, которое гласит: чем более однородна культура организации, тем менее выражен формальный аспект личных договоров. Связано это с тем, что в организации с общими ценностями, привычками поведения менеджеры и подчиненные придерживаются общих взглядов, что не требует их фиксации.
Как каждая модель и метод управления, «Личный договор» имеет свои ограничения в применении. Рассмотрим несколько…
П.Стребел исходит из того, что сотрудники являются Homo economicus, т.е. способны осознавать свои потребности, ставить рациональные цели (стремясь к максимальной выгоде) и преследовать их. А значит их поведение с учетом эмоциональных факторов, психотипа личности и т.п. остаются за рамками внимания описанного подхода.
Данный метод предполагает, что в компании демократический стиль управления, опирающийся на широкие обсуждения с подчиненными и открытость. Но, если в организации иная культура управления, например, авторитарный стиль управления, то применение «Личного договора» может быть расценено, как слабость руководства, и негативно сказаться на переменах.