Управление изменения в организации часто требует командной работы [1] в рамках управления проектами [2]. При этом отсутствие согласования интересов заинтересованных сторон, неизбежно вызывает сопротивление изменениям [3]. С учетом сказанного, для руководителей, консультантов по управлению [4] большой интерес представляет книга Anthony Mersino, посвятившего свой труд работе руководителей проектов.
Заинтересованные лица
В данном случае Э.Мерсино к заинтересованным сторонам (стейкхолдерам) проекта относит тех лиц, которые влияют на деятельность проекта и, что самое главное, способны помочь или навредить.
Существующие стандарты управления [5] к стейкхолдерам относят множество категорий людей (так недолго включить все общество), но при таком взгляде, не хватит никаких усилий, чтобы управлять отношениями с ними. При этом стоит учитывать, что заинтересованное лицо, способное навредить больше всего — это то, которое оказалось за рамками внимания.
Для выявления заинтересованных лиц следует обратиться к своему предыдущему опыту, посмотреть на категории стейкхолдеров, отраженные на рисунке выше, проанализировать текущий проект. В результате этого сформировать перечень заинтересованных лиц и выделить категории, дав им описание\название. Теперь это будут не обезличенные параметры, а имеющие для вас смысл типы людей, оказывающих влияние на проект. И значит появляется возможность выстраивать эффективные отношения с ними.
Руководители проектов в первую очередь считают, что необходимо управлять отношениями в проекте — так устроить работу группы, чтобы она была наиболее результативной. Но огромное влияние на проект оказывают и другие заинтересованные стороны. Мы это наглядно видим в современных гибких структурах управления, построенных на проектах, где каждая инициатива имеет спонсора или куратора среди высших руководителей [6]. Э.Мерсино невнимание к другим влияющим на проект лицам объясняет отсутствием храбрости, опыта общения с людьми, обличенными большой властью.
Большое влияние на проект оказывают такие посторонние для организации лица, как консультанты. Если они участвуют в жизни компании, то такие специалисты могут играть важную роль непосредственно работая с проектом и находясь в отношениях с руководством организации. Поэтому стоит удерживать их интерес к проекту, увлекать целями проекта.
Отношения со стейкхолдерами
Каждому, из получивших название, заинтересованных лиц необходимо присвоить приоритет, определяющий важность стейкхолдера для проекта. С учетом этого показателя руководитель проекта уделяет им внимание. Основная задача — построить такие устойчивые отношения, которые бы приносили удовлетворение и способствовали успешности проекта.
Сбор и фиксирование информации
В процессе управления проектом у руководителя огромный объем работы. Чтобы систематизировать ее, необходимо накапливать информацию, в т.ч. о стейкхолдерах. Какие цели, интересы, потребности у заинтересованных лиц, какие эмоции проявляют по отношению к проекту и действия предпринимают. Информация об этом выступает основанием для управления отношениями и помогает разработать эффективное взаимодействие. Важно не только говорить на одном языке со стейкходерами, но и общаться с ними на их же уровне.
Количество собираемых данных о заинтересованных лицах невозможно удержать в голове. В современных условиях удобно использовать программное обеспечение. В большинстве случаев достаточно будет MS Outlook. Удобно использовать программы для управлением отношениями с клиентами (CRM), т.к. стейкхолдеров можно рассматривать, как внутренних клиентов.
Отношения, работу с заинтересованными лицами полезно учитывать, например, в рабочем журнале. Это дает ощущение участие в проекте, сопричастности и ответственности, задает динамику отношениям. Поначалу фиксация взаимоотношений у некоторых стейкхолдеров может вызвать сопротивление, но в дальнейшем признается ее полезность.
Способы отношений со стейкхолдерами
Руководитель проекта не может навязать заинтересованным лицам формат отношений, поэтому он вынужден подстраиваться под их предпочтения и возможности. Не так важно какие будут способы взаимодействия, сколько их регулярность.
Нужно быть готовым к тому, что кому-то из стейкхолдеров будет удобно встречаться после работы. Заинтересованные лица — очень занятые люди и кто-то из них постарается улучить время за ланчем или в иных нерабочих условиях.
Обсуждение
Мой опыт управления изменениями показывает, что одна из самых больших проблем организационных преобразований — это отсутствие субъектов управления (бессубъектность) [7]. В этом случае, может быть объявлено о проекте изменений, но усилий на управление переменами не предпринимается. Вероятнее всего при таком положении дел, выделенные на проект ресурсы, будут использоваться для других целей (скорее всего не на благо бизнеса).
Проактивные сотрудники организаций стремятся проявить себя и улучшить показатели работы компании. Но в большинстве случаев такие инициативы сталкиваются с сопротивлением, непониманием. Легче всего закрыться от мира, обвинив начальство в непроходимой глупости. Но такая позиция не является конструктивной. Управление изменениями начинается еще до объявления проекта изменений. Создание команды единомышленников [8], вовлечение стейкхолдеров — отличный способ проявить лидерские качества и начать преобразования.
Заинтересованные лица могут иметь разные взгляды на изменения, иногда с прямо противоположные. Удобным инструментом наглядно их представить и управлять будет поле сил К.Левина [9].
Ссылки
- Методология построения команды по Белбину
- Стандарт for Change Management (ACMP)
- Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать?
- Консультант по управлению — это … я
- Каковы стандарты по управлению изменениями?
- Как с помощью команд развития улучшать деятельность компании (Google)
- Управляющий изменениями и бессубъектность
- Как создать команду реформаторов (Дж.Коттер)
- Анализ силового поля (K.Lewin)