Чаще всего, говоря об управлении изменениями, рассматривают стратегические перемены, те, которые охватывают всю организацию. Steve Sewell обратил внимание на один феномен — впечатляющие изменения происходят вне глобальных организационных планов.
«Эти небольшие очаги подлинных трансформационных изменений, являются особенностью большинства организаций, с которыми я работал». (Steve Sewell)
Маленькие изменения не требуют длительного времени, люди видят связь между своими усилиями и результатом, они не успевают потерять энтузиазм.
«За прошедший год, я имел возможность сосредоточиться на большом количестве небольших изменений… Результат был невероятным не только для доверия, но и для темпов общей работы.» (Steve Sewell)
Успехи в мелких переменах меняют отношение персонала к организации, позволяют переломить негативные тенденции.
Общие черты небольших успешных перемен
Наблюдая за небольшими организационными трансформациями, несложно выделить общие черты, которые поддерживают инициативы снизу вверх [1]:
- изменения движимы энтузиазмом практиков или оперативными менеджерами;
- вовлеченные в изменения сотрудники имеют прочные взаимоотношения, общее видение будущего решения и причины текущего положения; лидер изменения тратит много времени для создания и укрепления отношений;
- ведущий изменение указывает четкую цель перемен, что позволяет легко управлять рисками и планировать (без журналов риска и диаграмм Ганта).
Создание условий для небольших перемен
Традиционные подходы управления изменениями направлены на создание среды, которая фокусируется на процессе и отчетности вокруг стратегического планирования. Для поддержки инициативы снизу потребуется другая среда. Основываясь на опыте управления небольшими изменениями, Steve Sewell рекомендует:
- передайте ответственность инициативным сотрудникам, гарантируя невмешательство руководства;
- регулярно поддерживайте маленькие победы, формируя к ним отношение компании;
- сосредоточьте внимание на преимуществах или результатах вносимых предложений, а не измерении прогресса на основе планов;
- чтобы избежать путаницы, проясните разницу и ожидания между долгосрочной работой и малыми победами;
- создайте возможности для команд перемен, помогающие разблокировать быстрые инициативы — обучение управлению изменениями, командной работе и пр.;
- видение компании должно резонировать на оперативном уровне, поддерживая маленькие инициативы.
Методы управления сверху-вниз (вроде оргструктуры, бизнес-процессов) необходимо сбалансировать с мягкой силой. Целью является создание культуры организации, которая стимулирует следующие характеристики:
- передача ответственности;
- эффективные отношения;
- значимое видение;
- совместное руководство.
Обсуждение
Я не встречал не одного руководителя, который бы не пробовал разные способы создания условий для проявления инициативы снизу. Такие попытки сталкиваются с серьезными трудностями, когда культура компании направлена на иерархическое управление сверху и требует в первую очередь от сотрудников исполнительности. Достичь баланса, о котором выше говорит Steve Sewell крайне сложно.
В последние годы многие специалисты стараются разрешить противоречия между целеустремленностью компании и ее гибкостью [2]. М.Розин пишет, что это два разных подхода, в которых одно из начал будет превалировать [3]. Дж.Коттер пересмотрел свои предыдущие взгляды и предлагает совмещать две структуры (иерархическую и сетевую) — одна поддерживает выбранное направление, другая инициативы сотрудников [4].
Г.Минцберг считает, что любые стратегии — это продолжение инициатив снизу. Поэтому следует говорить не об управлении изменениями, а о трансформации компании [5]. Вне зависимости от того, какая в компании культура — организация может развивать инициативность снизу, помогая менеджерам анализировать свою деятельность. Для этого Г.Минцберг предложил метод «Развиваем себя», создающий условия для развития компании [6].
Если метод Г.Минцберга рассчитан на процессы самоорганизации в компании, то программа «Обучение действием» — это создание внутри компании подструктуры, организующей работу инициативных сотрудников [7].
Создание условий для небольших изменений — это ключевой аспект для развития компании [8]. Steve Sewell акцентирует на нем внимание, противопоставляя традиционным стратегическим изменениям. Управление изменениями сверху и снизу имеют существенные различия, которые необходимо понимать и учитывать.
Ссылки
- Управление «сверху-вниз» и «снизу-вверх»
- КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ
- Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес (М.Розин)
- «Ускорение перемен» Дж.Коттер
- Управление изменениями: обновление вместо трансформации
- Метод Г.Минцберга CoachingOurselves (Развиваем себя)
- Что такое Обучение действием
- Современные подходы к управлению проектами развития.