Проблемное пространство
Под проблемой понимается разница между текущим положением вещей и желаемым. Т.е. проблема появляется в тот момент, когда человек начинает о чем-то мечтать. Когда человека устраивает текущее состояние, и он не желает что-то менять — проблема отсутствует.
При этом «проблема» зависит от восприятия человека. В зависимости от его представлений о жизни, используемых моделей — проблема может восприниматься, как возможность.
С точки зрения Р.Дилтса проблема является процессом, взаимосвязью и не может быть отражена в одном объекте или времени. Поэтому она рассматривается в качестве проблемного пространства. Последнее может быть выражено с помощью материальных и нематериальных элементов, оказывающих влияние на проблему.
Решение проблемы и ресурсы
Решение так же является не отдельным актом, а протяженным во времени и образует собой пространство решения.
При анализе проблемы ищется поиск альтернативных решений. И для реализации адекватного выхода из проблемы потребуется пространство решений больше, чем пространство проблемы. Решение проблемы невозможно на том же уровне мышления, которое породило ее.
В зависимости от сложности проблемы может потребоваться немало времени, а решения будут представлять небольшие этапы на пути в желаемое будущее.
При переходе из состояния в состояние требуется творческий подход. Необходимо учитывать отношение человека к переменам, сопротивление им.
Работая с проблемным пространством, скапливается большое количество данных. Чтобы разобраться в многообразии можно: объединять информацию в группы; концентрироваться на отдельных параметрах проблемы; смотреть на проблему с разных непривычных позиций; создавать альтернативные картины проблемы.
Модель SCORE
Проблема проявляется в виде набора симптомов. Для ее решения требуется понимание причин, которые часто не очевидны.
«Спад прибыли или производительности может быть результатом конкуренции, организационных проблем, проблем лидерства, изменений рынка, изменений технологий, результатом работы коммуникационных каналов или чего-то другого. То, что вы идентифицируете как причину, предопределяет область, в которой вы будете искать решение.» (Р.Дилтс)
Желаемый результат не является конечной целью. Он приводит к более долгосрочному эффекту (цели после цели). Важно, чтобы они были непротиворечиво связаны («выиграть битву, но проиграть войну»).
Проблемное пространство можно представить в виде набора конкретных взаимосвязанных во времени элементов, которые формируют модель SCORE. Процесс их определения является непрерывным. Практика использования модели сложилась в представленную ниже последовательность. В процессе ее описания, рассмотрю некоторые подходы\вопросы, позволяющие лучше понять пространство проблемы (в качестве альтернативного подхода рассмотрите «Бизнес-процесс проблемы» [7]. Они окажутся полезными в работе руководителя, ведь давно стали естественными в деятельности консультантов по управлению.
- определить симптом (Symptoms)
Обычно это кажется несложным, т.к. является тем, что беспокоит, бросается в глаза и осознается, как проблема. Например, конфликты в компании, низкая исполнительская дисциплина и т.п. Но в процессе анализа не всегда все так однозначно. Постарайтесь: описать то, как проявляется проблема; выясните где и когда она возникает; бывают ли исключения из правил.
Работа по прояснению симптомов может привести к неожиданным выводам, когда выяснится, что проблема отсутствует, а есть только жалоба, не требующая решения [1]
- сформулировать желаемый результат (Outcomes)
Новое желаемое состояние — это будущие симптомы, которые мы хотели бы получить взамен имеющихся.
При формулировании результата внимание направляется на то, чтобы ясно представить желаемое будущее. Можно пойти аналитическим путем (подобно тому, как это предложено в тетраэдре прояснения проблемы [2]). Для этого задайтесь вопросом «По каким признакам узнаете, что достигли цели?»
Или попробуйте психологический способ: представьте, что проблема уже решена. Что изменилось в вас, организации, мире?
- оценить эффект, который будет получен после достижения результата (Effects)
Изменение само по себе — это шаг для достижение чего-то большего. Если в компании внедряется проектная структура, то это делается, например, для повышения адаптивности компании.
«Эффект» является сильным мотивационным элементом. Это так называемая раскрутка вверх [3] — стоит ли цель усилий. Что произойдет после того, как будет достигнут результат? Что изменится, если желаемое состояние не будет реализовано?
- выявить причину симптомов проблемы (Cause)
Определение причины — это выявление тех характеристик и явлений, которые предстоит изменить (ведь именно они порождают не устраивающие симптомы). Чтобы разобраться с причинами необходимо понять, когда впервые появилась проблема, бывают ли исключения из правил, пытались ли и каким образом справиться с ней, почему не был достигнут результат и что этому мешает.
- найти и внедрить недостающие ресурсы (Resources)
Речь идет об элементах, усилиях, инструментах и пр., необходимых для трансформации причин, симптомов, результатов. Поэтому важно разобраться не только в тех ресурсах, которых недостает для реализации планов по движению из настоящего состояния в желаемое будущее… Ресурсы требуются также для того, чтобы разобраться в проблемном поле и действовать в в каждой временной перспективе.
Итог
Модель SCORE давно приобрела популярность и успешно применяется, как в процессе индивидуальных, так и организационных изменений. Разместить информацию о ней я решил в контексте анализа времени, как инструмента управления [6].
SCORE представляет собой современный взгляд на время подобно тому, как в стратегическом управлении [3]. Здесь акцент сделан на видении, когда организация тянется к желаемому будущему или планирует движение к нему, как бы оглядываясь назад из будущего в настоящее.
При этом в отношении прошлого модель SCORE занимает классическую позицию поиска объективной причины. Это ограничивает работу над решением проблемы, оставляя субъекта в одной эволюционной траектории (о чем можно подробно прочитать в статье «Управление изменениями путем работы с временными перспективами» [5].
Ссылки
- Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
- Тетраэдр прояснения организационных проблем (А.Вахин)
- Повышение готовности изменяться с помощью раскрутки (С.Ковалев)
- Схема стратегического управления «работа с будущим» (А.И.Пригожин)
- Управление изменениями путем работы с временными перспективами
- Как время используется в процессе перемен
- Бизнес-процесс проблемы (Демьяненко В.)