Модель Айсберг управления изменениями (Ф.Кругер)

По наблюдениям автора модели большинство руководителей при управлении уделяют внимание видимой части организации, забывая о том, что основные рычаги не лежат на поверхности (к таковым, например, можно отнести ценности компании).
Для эффективного управления изменениями Ф.Кругер предложил модель «Айсберг управления изменениями».

Поверхностное управление — верхняя часть айсберга
На этом уровне управление представляет собой управление проблемами:
— затратами;
— качеством;
— временем.

Глубинное управление — нижняя часть айсберга :
На этом уровне происходит управление изменениями и внедрениями:
— управление восприятием и убеждениями;
— управление властными и политическими полномочиями.

По мнению Кругера, управляя на верхнем уровне можно достичь только поверхностных результатов. Реальные изменения требуют глубинных перемен в поведении сотрудников, их ценностях, затрагивая перераспределение властных полномочий. Под вершиной находится настоящая гора айсберга. Точно так же в случае управления изменениями существует множество скрытых проблем, которые менеджеры часто игнорируют и которые стоят им неудачи в реализации изменений.   Верхушка айсберга — это только 10% изменений, происходящих в организации, а 90% изменений находятся под айсбергом.

Разделение на видимую и невидимую часть довольно условно. Например, рассмотрим понятие «слабые сигналы» (подробно о них можно почитать у И.Ансоффа или А.И.Пригожина). Под слабыми сигналами понимаются ранние признаки будущих событий, т.е. те организационные явления, которые оказываются за рамками восприятия, но при их усилении приобретают важность. Во многом восприятие таких сигналов зависит от привычек. Например, в производственно-торговой компании у подразделений были стабильные бюджеты. И это руководством воспринималось, как положительное явление, поскольку не увеличивало затраты организации. Но в условиях, когда в течение года несколько раз меняется линейка товаров, а к тому же экономическая ситуация в стране влияет на потребительские возможности, такая бюджетная константа должна бы выглядеть странной. Когда же руководство заинтересовалось данным вопросом, то выяснилось, что бюрократизация в организации закупорила информационные потоки и у топ-менеджеров отсутствует объективная картина о показателях деятельности компании. В этом примере мы говорили о затратах, но тем не менее они оказались в подводной части айсберга.

Или возьмем такой вопрос, как защитные механизмы (ментальные ловушки, мешающие руководителям и сотрудникам увидеть ошибки управления). Они в модели В.Кругера относятся к убеждениям, спрятанным в невидимой части организации. Но если нам известно, как работает инерция предыдущего успеха, то такие процессы всплывают наружу. Бывает достаточно проанализировать, что привело компанию к успеху, чтобы увидеть, как старые убеждения влияют на решение в новых условиях.

В полной мере модель айсберга раскрывается с предложенной В.Кругером типологией сотрудников по отношению к изменениям.

Krüger, W. (1996). Implementation: The Core Task of Change Management. CEMS Business Review, 1, 77-96.

[Профессор бизнес-управления и организации работ Dr. Wilfried Krüger 1943 г.р. в 2009 году вышел в отставку и является почетным профессором Justus Liebig University Giessen.]