Создание в организации команд — эффективный способ координации усилий по достижению желаемых результатов. Особую актуальность команды приобретают в процессе перемен, т.к. параллельно с оперативной деятельностью возникает необходимость проводить работы, связанные с изменением компании. В этом случае команды представляют собой структуру для управления изменениями. В практических целях я выделяю три типа команд:
- Реформаторов — группа ключевых сотрудников, берущих на себя ответственность за реализацию перемен. В случае, если в организации для управления переменами будут использоваться и другие группы — это выступает метакомандой (самого высокого уровня в иерархии). Емкое описание такой группы была дано Дж.Коттером [1].
- Проектные — группы, созданные для достижения конкретных целей в рамках общего проекта организационной трансформации (подробно вопрос раскрыт в стандарте ACMP при сравнении управления изменениями с управлением проектами) [2].
- Гетерогенные [3] — группы, состоящие из тех сотрудников, которые способны решать комплексные проблемы, не имеющие однозначного решения в условиях неопределенности. Такие команды не имеют четких задач и самоорганизуются в процессе деятельности. Возможно рассматриваемая ниже методология не подойдет для таких коллективов, но идея ролей в команде по-любому окажется полезной для более продуктивной работы.
В зависимости от управленческой культуры организации и формы команды возможны разные подходы к их построению. Один из наиболее известных предложен Р.М.Белбиным.
В рамках данной статьи понятия команда и группа рассматриваются как синонимы.
Норма для успешных команд
В основе рассматриваемой методологии лежит типология ролей, предложенная Р.М.Беблиным [4]. Согласно ей, существует норма [5], которой должна соответствовать успешная команда — обязательно наличие минимум пяти ролей (реализатор, координатор, мотиватор, снабженец, генератор идей). Следовательно, для создания команды требуется таким образом подобрать участников, чтобы они были способны выполнять работу, возложенную на перечисленные роли.
Как и другие профессионалы в области управления, Р.М.Белбин не категоричен в своих моделях. («Прогнозы, сделанные по нашей формуле, выдержали проверку. Пусть не всегда, но в такой степени, которая давала основание полагать, что мы идем по верному пути.») Схожую позицию он занимает и при проектировании команд (в чем читатель убедится ниже).
Сбор информации о сотрудниках
В первую очередь необходимо собрать достоверные сведения о сотрудниках компании. Данные о персонале могут быть в hr-службе (информация хранится со времен приема на работу или в результате регулярной переоценки). Их можно получить во время тренингов, в которых сотрудники себя проявляют. Р.М.Белбин использует психометрические тесты. При этом, автор методологии считает, что сложные методы и процедуры вообще не обязательны при формировании сплоченных команд.
Цель сбора информации — определение того, насколько кандидаты соответствуют разработанной модели команды.
«независимо от того, что мы установили или стремились установить в этой книге, решающее значение для эффективной деятельности создаваемой команды имеет психологическая совместимость ее членов. » (Р.М.Белбин)
Выбор участников команды на основании собранной информации, свидетельствует о том, что прошедшие отбор будут назначаться на место в команде. А учитывая важность личных отношений в небольших группах, актуальным является вопрос — не лучше ли чтобы сотрудники команды сами выбирали участников. Исследования различий между избранным (любимым) руководителем команды и назначенным на основе его характеристик, дают однозначный ответ… Эффективный менеджер постоянно стремится к достижению ожидаемых результатов, а популярный — легко жертвует выгодами данного момента в ущерб долгосрочным целям, чем создает «призрак счастья».
Последовательность отбора
Отбор участников группы — это процесс поиска баланса между ролями и интересами.
Предложенная ниже последовательность отбора неслучайна. Смысл в том, что у команды есть цель, идея, которую она должна реализовать. Поэтому важно, чтобы ее идейный вдохновитель, мозг-проекта был членом группы…
Первый кого следует найти — наиболее творческая и интеллектуальная роль (генератор идей). Возможно этот человек будет обладать талантами менеджера — тогда он возглавит проект и как его руководитель. Но подобное случается очень редко. Более того, отличный интеллект не гарантирует, что человек не ленив, эмоционально уравновешен и т.д.
Теперь, когда известен ключевой «игрок» команды, вокруг него выстраиваются остальные участники, которые помогают проявить генератору идей свои сильные стороны и нейтрализовать недостатки. В первую очередь, необходим такой управляющий командой, который окажется способен поддерживать конструктивный контакт с «мозгом» и управлять им.
В том случае, если в создаваемой команде не нашлось место всем необходимым для ее успеха ролям, описанную выше последовательность соблюдать не обязательно, но желательно.
Внутренняя перегруппировка
Если при построении команды вы предпочитаете опустить первый этап сбора информации о кандидатах, возможно пойти альтернативным путем. В этом случае менеджер команды должен иметь возможность менять функции участников группы с тем, чтобы подобрать им наиболее соответствующие роли. В процессе совместной деятельности между участниками происходит притирка и, если все сотрудники — командные игроки, то они стараются подстроиться (поступиться личным в угоду командным интересам).
Случается так, что человек не подходит для той командной роли, которая ему отведена. Но если он испытывает желание быть участником команды — это со временем восполняет недостаток опыта и знаний.
Сложившиеся связки
В организациях уже существуют устоявшиеся малые группы, часто это пары (например, директор и заместитель). Если они доказали свою эффективность — разрушать такое партнерство нецелесообразно.
Партнерские объединения, пары, могут вытягивать успех всей команды.
Создание команд в стабильных компаниях
Многие организационные структуры представляют собой иерархические стабильные формирования. В этом случае создание дополнительных команд сталкивается с сопротивлением.
Решением является формирование команды с балансом ролей, для участия в которой привлекаются сотрудники разных уровней и ветвей оргструктуры. Необходимо постараться избежать ситуации, когда такая команда реформаторов состоит только из топовых руководителей — она столкнется с неконструктивными конфликтами, возникающими в среде Мотиваторов (тип руководителей, нацеленных на результат, но несдержанных и раздражительных)[6].
Если в проектных командах не оказывается сотрудников топ-уровня, обладающих достаточными властными полномочиями, такая группа будет сталкиваться с неразрешимыми на ее уровне организационными проблемами. Важным условием для плодотворной работы такой группы являются хорошие отношения с высшим менеджментом.
Если членом команды становится специалист (а не руководитель подразделения) — возрастают трудности, неизбежные при построении матричных структур.
Интервалы совместной работы
Работа в командах часто отличается от работы отделов, т.к. участники не постоянно находятся вместе. Некоторые команды для реализации проекта встречаются часто. Для таких важно, чтобы их характеристики подходили друг другу, а взаимодействие протекало без конфликтов.
«Для того чтобы команда плодотворно функционировала, всех членов команды не обязательно собирать в одном и том же месте в одно и то же время.» (Р.М.Белбин)
Есть команды, работающие по принципу — каждый выполняет свою часть работы, а потом встречаются и обсуждают положение дел. В такой команде роли конфликтуют нечасто. Но выполнение своих задач каждой ролью остается крайне актуальным.
Идея команды состоит в том, чтобы сформировать такую эффективную структуру взаимодействия сотрудников, при которой будет достигнут результат.
Процесс повышения эффективности командной деятельности
Эффективность команды растет по мере того, как ее участники разбираются в ролях — кто из них какую занимает, каковы сильные и слабые стороны выполнения каждой роли. Для этого участникам команды необходимо объяснить какие роли существуют и их значение для успешной деятельности команды.
Если команда периодически анализирует роли участников, она развивается, повышая шанс на успех совместной работы.
Обусловленность
На формирование команды и ее деятельность влияют условия. Наглядно это можно показать на выборе места для работы команды. Если выделяется большая комната — в нее набивается большое количество участников. А наиболее продуктивной показывает себя группа из 6 человек.
С помощью условий можно корректировать недостатки команд — если посадить за круглый стол, то команда с доминированием кого-то из участников, будет более демократична.
Практика построения команд
На мой взгляд методология М.Белбина рассчитана на организации с индивидуалистической культурой, требовательна к ресурсам, проработана для стабильно работающих групп. Когда же мы говорим об управлении особенно сложными изменениями, речь часто идет о динамичных нелинейных условиях, требующих гибкости, рассмотрения команд во взаимосвязи с остальной организацией и включения ролей, напрямую связанных с управлением переменами, а не только организацией совместной деятельности. Тем не менее, выводы, полученные Р.М.Белбиным в результате исследований поведения команд и их участников, вносят ценный вклад в познание организационных процессов. Особенно важны его замечания относительно сотрудников предрасположенных к коллективной деятельности и стремящихся к независимости [7]. Понимание управляющими изменениями ролей, которые они выполняют, повышает вероятность успешных преобразований.
На практике руководство компании редко готово тратить время и материальные ресурсы на сбор информации и оценку кандидатов. Кроме этого, с одной стороны, доверять тестам и тем более оценкам не всегда представляется возможным (многое зависит от квалификации оценщиков), а с другой, в компаниях оказывается не такой большой выбор ответственных сотрудников, готовых взвалить на себя дополнительные обязанности и являющихся командными игроками.
Тогда остается полагаться на мнение руководства компании, которое отбирает с разных уровней иерархии ключевых сотрудников с активной позицией. Нужно быть готовым к тому, что создаваемая команда реформаторов со временем будет меняться. Поэтому следует оперативно реагировать на поведение участников команды.
На начальном этапе создания команды одна из самых распространенных проблем — сотрудник мается, что его оторвали от текущих обязанностей и не понимает зачем команда тратит время на разговоры о чем-то отдаленном. Таким участником команды чаще оказывается сотрудник, находящийся внизу иерархии управления. С учетом его проактивной позиции он, скорее всего, не станет молчать. А вот если подобную позицию занимает опытный менеджер — свою позицию будет скрывать.
Ссылки
- Как создать команду реформаторов (Дж.Коттер)
- Стандарт for Change Management (ACMP)
- Преодоление сложности изменений путем создания гетерогенных групп (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)
- Командные роли (Р.Белбин)
- Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
- Типология успешных менеджеров (Белбин)
- Место командных «игроков» и «одиночек» в достижении цели