Оглавление
- Заинтересованные стороны
- Формализованные инструменты координации усилий
- Структура управления изменениями
- Процессы управления изменениями
- Распределение усилий во времени
- Координация усилий сверху и снизу
- Архитектура развития организации
- Сетевые структуры
- Команды управления изменениями
- Корректировка ценностей
- Агенты перемен и вовлечение сотрудников
- Выравнивание между run и change
Для синхронизации усилий, деятельность организации координируется менеджментом. Традиционно координация осуществляется вокруг целей и ценностей. Цели задают направление движения, указывают желаемый результат и способ его достижения. К целеполагающим подходам можно отнести видение, цели, процессы, правила и т.д. Ценности задают приоритеты, выступают призмой восприятия реальности и определяют выбор (как между разными объектами, так и различными стратегиями действий). К ценностноопределяющим можно отнести такие инструменты управления, как миссия, идентичность, ценности, проблемы и пр.
Управляя процессами изменений, возникает необходимость в координации усилий, направленных на достижение желаемых изменений. И прежде чем координировать, необходимо определиться с целями и ценностями. Но откуда их взять?
Заинтересованные стороны
В бизнес-литературе давно закрепился термин заинтересованные лица или стороны. Стандарт ISO 9000:2015 определяет их как тех, «которые представляют значительный риск для устойчивости организации, если их потребности и ожидания не выполняются. Организации определяют, какие результаты необходимо получить для этих соответствующих заинтересованных сторон, чтобы снизить такой риск. Организации привлекают, удерживают и сохраняют поддержку соответствующих заинтересованных сторон, от которых зависит их успех». К заинтересованным сторонам могут относится первые руководители компании, собственники, ключевые сотрудники, потребители товаров\услуг, регулирующие органы и пр.
Свод знаний для бизнес-аналитиков Babok в третьей версии исходит из того, что изменения проводятся для удовлетворения потребностей заинтересованных лиц (Stakeholder) — группы или человека с учетом их:
- потребностей (движущей силы);
- воздействия и влияния на изменения;
- отношений к решению;
- видения ситуации;
- ожидаемой ценности.
После того, как выявлены заинтересованные лица задачей бизнес-аналитиков является:
- Помощь во взаимодействии заинтересованных лиц
- Акцент на том, что изменения для удовлетворения потребности
- Рекомендации относительно решений, обеспечивающих ценность для ЗС и перевод их в требования
- Подготовка компании и ЗС к инициированию изменений и их проведение для удовлетворения бизнес-потребностей наиболее эффективным способом
Для того, чтобы определиться с направлением для координации усилий важно различать потребности и ценности заинтересованных лиц.
Потребности (Needs) — проблемы и возможности, которые вызывают изменения; являются стимулом действовать; требуют решения
Ценность (Value) — потенциальная или реализованная стоимость, значимость или полезность чего-либо
Потребность можно удовлетворить с помощью разных ценностей, что позволяет достигать консенсуса между разными заинтересованными лицами.
Формализованные инструменты координации усилий
Согласно теории ограниченной рациональности Г.Саймона:
- Количество и сложность решаемых задач ведет к ограниченности материальных и психических ресурсов, что требует их экономного расходования.
- Для выживания во внешней среде, организация вынуждена усложняться, что в конечном итоге ведет к ее росту и структурному развитию, увеличивая затраты на координацию.
- Недостаток ресурсов способствуют тому, что руководители используют не оптимальные, а удовлетворительные альтернативы.
Чтобы уменьшить затраты на управление необходимо использовать запрограммированные решения с помощью установленных правил для повторяющихся ситуаций. Речь идет о формализации и соблюдении исполнительности. Наиболее популярные инструменты регулярного менеджмента, как раз направлены на создание запрограммированных решений. Управление проектами, описание бизнес-процессов, регламенты, организационные структуры — все они создаются для того, чтобы указать сотрудникам что и когда делать. Т.о. уменьшается потребность в квалифицированных кадрах, повышается эффективность деятельности.
В противовес им Г.Саймон выделяет незапрограммированные решения, когда сотрудники проявляют инициативу, ориентируются на интуицию, опираются на неформальные структуры. Такие решения используются в уникальных ситуациях.
В реальной жизни организации оба решения переплетены и взаимосвязаны. Наиболее распространенный способ — создание формализованных условий для принятия незапрограммированных решений (представленные ниже в тексте инструменты подтверждают это утверждение).
Управление переменами усиливает ограничения, указанные Г.Саймоном:
- кроме поддержания стабильности, осуществляется управление изменениями, что приводит к конфликтам и создает дополнительное напряжение;
- управление переменами характеризуется постоянным поиском уникальных решений, что предъявляет повышенные требования к ресурсам.
Наглядным примером запрограммированных решений может быть сложившая на сегодняшний день практика стратегических изменений, выработавшая определенные элементы по координации действий сотрудников:
- Структура (комитет стратегического развития; офис управления стратегией; офис управления проектами);
- Бюджет;
- Автоматизация для мониторинга и контроля KPI, инициатив;
- Технология (сбалансированная система показателей; управление проектами).
Создатели Balanced Scorecard Collaborative Дэйвид П. Нортон и Роберт С. Каплан опросили 146 профессионалов в управлении эффективностью и выяснили, что 70% имеющих формальные системы управления, получили значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями без запрагроммированных решений. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха.
Структура управления изменениями
Для поддержания усилий сотрудников, заинтересованных в изменениях, часто в компании создаются проекты. Кратко рассмотрим способ, используемый в компании Google. Они выделили три типа сотрудников:
Пионер, как известно, всем ребятам пример. Но еще и человек, который со страстью бросает вызов статус-кво. Интересно, что пионер не только обладает желанием испытать новые идеи, но и имеет решимость клянчить, занимать и пользоваться чужими ресурсы, чтобы превратить идеи в реальность.
Обычно пионером является работник среднего уровня с проактивной позицией. Соответственно, если хотите найти таковых в компании, то обратите внимание на тех, кто обращаться за помощью для решения задач, которые перед ними не ставило начальство.
Чемпион является представителем руководства компании, который выступает спонсором для реализации идей пионера, поддерживая его ресурсами и властными полномочиями. Скорее все чемпион сам активно не участвует в проекте пионера, но понимает его ценность и оказывает полное содействие.
Наверное, применимо к сложившейся у нас в стране терминологии, такого человека следует назвать не чемпионом, а спонсором. Надеюсь, этим предложением, я не оскорбляю чувства топ-менеджеров 🙂 , ведь не оспариваю их чемпионство, а лишь указываю на роль, которую они выполняют при управлении изменениями рассматриваемым способом.
Команда объединяет небольшое количество специалистов из разных подразделений, которые способны вместе реализовать идею пионера. В работе Google Analytics это часто группа из трех человек (аналитика, проектировщика и инженера). Если дать возможность команде работать над проектам, она сможет реализовать быстро то, что обычно занимает месяцы.
На структуру управления изменениями можно посмотреть через роли, предложенные американским стандартом change management:
- Практик УИ — сотрудник, ответственный за координацию, применение и отслеживание изменений. Он не отвечает за стратегию перемен.
- Команда УИ — группа лиц, совместно помогающая проведению изменений (конструированию, анализу, разработке, внедрению, использованию).
- Лидер УИ — «болеющий» изменением и ответственный за его реализацию. Непосредственно управляет командой УИ (планами , бюджетом, ресурсами). Они является связующим звеном между спонсорами изменений, руководителем проекта, руководством организации и заинтересованными сторонами.
- Спонсор — поддерживает изменения и обладает властными полномочиями.
- Агенты перемен — люди пользующиеся доверием разных сторон и оказывающие неформальное влияние.
Данные роли можно официально закрепить за определенными сотрудниками, наделив их полномочиями и возложив ответственность. Такая регламентация позволит сделать процесс управления изменений более прозрачным и формализованным.
Процессы управления изменениями
Для координации усилий сотрудников в процессе организационных перемен можно выделить те процессы, которые необходимо реализовать, чтобы повысить успешность изменений. Например, американский стандарт управления стратегическими изменениями определяет следующие процессы:
- Оценка последствий изменения и организационной готовности. Процессы определения решимости заинтересованных сторон совершить переход из текущего состояния в будущее, а также оценка влияния изменений на отдельных людей и организацию. История, культура и системы ценностей играют ключевую роль в этих оценках – основания для построения планов.
- Формулирование стратегии управления изменениями. Процессы разработки подходов верхнего уровня УИ (работа с рисками, ресурсами, бюджетом и отчетностью). Происходит и выравнивание планов УИ с задачами других видов деятельности организации и ее заинтересованных сторон – интеграция со стратегий.
- Разработка плана управления изменениями. Процессы разработки подробных планов по реализации стратегии УИ. Эти планы включают в себя коммуникации, спонсорство, взаимодействия с заинтересованными сторонами, обучение и развитие, управление рисками, а также способы измерения и реализации преимуществ — интеграция с управлением проектами.
- Выполнение плана управления изменениями. Действия сосредоточены на выполнении работ в соответствии с планами управления изменениями. Работа в этой области требуется для достижения ожидаемых выгод от осуществления управления изменениями.
- Завершение усилий по управлению изменениями. Сравнение получаемых результатов с ожидаемыми выгодами и бизнес-целями. Эта деятельность связана с непрерывным улучшением, которые происходят в результате анализа проекта и извлечения уроков.
Распределение усилий во времени
В рамках управления изменениями достижение целей обычно занимает немалый промежуток времени. Координацию усилий во времени принято называть планированием. С развитием менеджмента выделилось три способа целеполагания во времени:
- Долгосрочное планирование, когда цели линейного аппроксимируются на годы вперед с учетом текущих тенденций. Это позволяет значительно повысить эффективность в рамках механистической модели.
- Стратегическое планирование описывает образ желаемого будущего и мероприятий по его достижению. При этом учитывается возможность кризисных ситуаций, а значит необходимо установить временные точки контроля для пересмотра мероприятий и самого VISION на соответствие текущей ситуации.
- Стратегическое управление задает ориентиры будущего и при этом создает планы только для ближайших достижимых целей, а потом пересматривается. Этапы являются не временными (количество дней), а событийными (достижение промежуточных целей). При этом организация рассматривается не, как статичная система, а динамично трансформирующийся организм.
- Управление возможностями. Решения принимаются не на основании долгосрочных ожиданий, а путем постоянного анализа текущей ситуации и использования возникающих возможностей.
Первые два подхода широко распространены и давно стали классикой менеджмента, наверняка о них рассказывали в рамках других дисциплин. А вот следующим двум уделим внимание.
Кратко рассмотрим стратегическое управление на примере модели, разработанной А.И.Пригожиным. В ее основе лежат следующие утверждения:
- работа над стратегией никогда не может быть закончена;
- важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы над ней;
- оценка нынешнего состояния и действия организации происходит исходя из позиции VISION (управляющий как бы находится в далеком «послезавтра» и с его высоты рассматривает компанию;
- чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно реализуемо и входит в противоречие с реальностью
Несмотря на то что на рисунке движение представлено из настоящего в будущее, планирование происходит в обратную сторону:
- формулируется образ желаемого будущего;
- движение к образу разбивается на основные стадии, представляющие собой не временные даты, а события, которые должны быть реализованы;
- планируются шаги первой стадии, т.к. только их можно с определенной достоверностью прогнозировать. Здесь разрабатываются функциональные политики, призванные скоординировать усилия разных подразделений (подробнее в следующем разделе);
- по окончании первой стадии происходит переоценка ситуации, на основе чего может быть скорректировано видение и пути его достижения.
Управление возможностями опирается не на глобальные стратегические идеи, а на небольшие тактические возможности, возникающие в сегодняшней ситуации. Поэтому в рамках этого подхода подробно разбирать координацию усилий во времени нет необходимости. Здесь следует уделить большое внимание координации снизу и сверху.
Некоторые сотрудники организаций отмечают, что управление возможностями во всю процветает в их организации, и они всегда объясняли такое положение дел недостаточной квалификацией руководства компании. Но если этот способ помогает достигать цели, занимать компании устойчивую позицию на рынке, удовлетворять потребности заинтересованных лиц, то стоит ли относится к нему негативно… С другой стороны, управление возможностями также разделяется на запрограммированые и незапрограммированные решения. Если в вашей компании слабо представлены формализованные подходы (структуры, регламенты и пр., поддерживающие управление возможностями), то существует огромный фронт работы по повышению эффективности.
Координация усилий сверху и снизу
Общие цели и ценности, определенные заинтересованными сторонами, распределяются между разными подразделениями и сотрудниками. В управлении выделяют два основных способа координации подцелей. В рамках управления изменениями следует подобрать такой, который наиболее соответствовал бы поставленным задачам и возможностям организации.
Дедуктивный подход или управление сверху-вниз представляет собой декомпозицию информации до сознания рядовых сотрудников. Ответственность за результат преобразований при таком подходе лежит на топ-менеджерах компании. Индуктивный метод или управление изменениями снизу- вверх начинается с отдельного сотрудника, команды, перед которыми встает вопрос о трудностях проведения изменений. Такой участок организации, берущий на себя ответственность за решение организационных проблем, способен стимулировать изменения в компании. Возможно совместное использование обоих концепций в том случае, если сначала задать дедуктивную программу развития, а потом для проработки поставленных проблем осуществить индуктивную концепцию изменений. Но на практике это трудно осуществимо, потому что за управление сверху-вниз отвечают одни люди и обычно в крупных организациях этим занимаются консалтинговые компании, а работу снизу доверяют, не согласовывая усилия, другим (например, тренерам или маленьким консалтинговым фирмам).
На сегодняшний день сформировалось три, ставших уже стандартами управления, инструмента распределения целей по организации:
- MBO — управление по целям, когда руководитель определяет цели деятельности организации и разделяет их между подразделениями, а потом контролирует достижение.
- KPI — ключевые показатели эффективности представляют собой декомпозицию целей для каждого сотрудника. Они устанавливаются на определенный временной период, по наступлении которого происходит оценка результатов деятельности.
- OKR — цели и ключевые результаты, когда сотрудники открыто самостоятельно формулируют цели, соотнося их с командными и компании. В этом случае сотрудник словно сам ищет себе работу в компании, согласовывая ее с коллективом. Усилия по работе с целями направлены не столько на измерение эффективности в прошлом, сколько на развитие компании и изменение в будущем.
Архитектура развития организации
Наиболее наглядный способ распределения целей сверху-вниз представил Р.Хайнце назвав ее архитектурой развития компании.
Заданные наверху ориентиры декомпозируются на самый нижний уровень, связанные с конкретным поведением менеджеров. При этом для каждого из уровней архитектуры необходимо указать ряд характеристик:
- цели — позволяют понять, что необходимо изменить.
- мероприятия — определение ступеней процесса, который обеспечивает эффективное протекание организационных перемен
- показатели — инструмент расчета, который позволяет оценить успешность мероприятий. Позволяет выявить отклонения, требующие коррекции.
Сетевые структуры
Управление изменениями снизу-вверх основывается на инициативе сотрудников. Обращение к внутренним порывам сотрудников позволяет преодолеть присущее дедуктивной концепции продавливание перемен. Задачей руководства становится создание соответствующего климата, когда каждый сотрудник может проявить свои способности, развить креативность и гибкость. Если получится вызывать у людей доверие к начатым изменениям — перемены пойдут бойко. И поскольку организация — это в первую очередь социальная система, то давайте взглянем на каждого сотрудника внутри его сетевой структуры/сообщества. Эти структуры связаны друг с другом. Происходит коммуникация между сотрудниками и обмен разными потоками (информационным, влиянием, эмоциональным, ценностным и т.д.). Управление такими сетевыми структурами\сообществами выступает отправными пунктами для предстоящих изменений (связанных с ними мероприятий). Можно постараться опереться на неформальные структуры или оказаться им поддержку, создать удобные условия. М.Розин дает следующие советы по проектированию подобных структур:
- Помогайте людям разрешать конфликтные ситуации, возникающие в результате противоречий.
- Внедрите сильный проектный офис, ведь он призван стать основным методом управления.
- Декларируйте и реализуйте принцип инноваций: внедрение новой хорошей идеи начинается, когда у нее появляется энтузиаст-лидер.
- Распространяйте информацию о тех задачах, которые еще не имеют лидера.
- В основу системы управления положите принцип оценки сотрудника через звания и создайте систему ролей, которые люди могли бы примерять на себя.
- Обеспечьте высокий статус самых важных работ, чтобы быть уверенным в их выполнении.
В качестве очень продуктивной зарекомендовала себя программа «Обучение действием». Единой и правильной формы Программы не существует – она всегда создается под нужды конкретной организации. Принципиально важными являются лишь состав ключевых элементов Программы.
- Инициатор обучения действием — сотрудник компании с большими полномочиями, взваливший на себя ответственность за создание в организации программы обучения действием и поддерживающий важность метода в процессе реализации программы.
- Координационный совет — сотрудники, разделяющие положительное мнение о программе, поддерживающие инициатора и процесс обучения действием.
- Проект — деятельность по решению реальной проблемы организации.
- Участники — руководители проектов (хозяева проблем).
- Группа — 5-6 сотрудников организации, ставшие участниками программы Обучение действием.
- Клиент проекта — конкретные сотрудники организации, заинтересованные в результатах проекта.
- Спонсор — влиятельный сотрудник организации, заинтересованный в поддержке участников и способный помочь им.
Элементом создания сетевых структур являются команды.
Команды управления изменениями
Одним из распространенных способов координации усилий по управлению изменениями как снизу так и сверху являются команды. В практических целях для change management выделяюn три типа команд:
- Реформаторов — группа ключевых сотрудников, берущих на себя ответственность за реализацию перемен. В случае, если в организации для управления переменами будут использоваться и другие группы — эта выступает метакомандой (самого высокого уровня в иерархии). Емкое описание такой группы была дано Дж.Коттером.
- Проектные — группы, созданные для достижения конкретных целей в рамках общего проекта организационной трансформации (подробно вопрос раскрыт в стандарте ACMP при сравнении управления изменениями с управлением проектами).
- Гетерогенные — группы, состоящие из тех сотрудников, которые способны решать комплексные проблемы, не имеющие однозначного решения в условиях неопределенности. Такие команды не имеют четких задач и самоорганизуются в процессе деятельности.
Представленное различие необходимо в связи с разными типами управляемых изменений. Наглядно объясняется это с помощью рисунка матрицы.
Есть задачи, которые находятся в знакомой области и нам известно, как их решать. Для таких отлично подойдут проектные команды. Но вот задачи из второго квадранта являются более комплексными и потребуется скоординированная работа команды реформаторов. А некоторые задачи лучше назвать проблемами, т.к. они не имеют однозначного решения. Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд изобразили подобную схему на графике с учетом сложности решаемых задач.
Управление стратегическими переменами, изменениями, затрагивающие организацию в целом требуют не столько использования известных методов управления изменениями, сколько навыков создания подходов, организующих перемены. Именно для этих целей лучше всего подходят гетерогенные команды.
Чтобы сделать работу команды продуктивной, обращайте внимание на следующие элементы:
- Собрания — место, частота, регламент. Эти атрибуты работы группы поддерживают постоянство усилий по управлению изменениями и способны помочь в преодолении противоречий между оперативной деятельностью компании и связанной с переменами.
- Участники — те сотрудники, которые в зависимости от типа команды будут входить в нее.
- Структура — это роли, которые участники выполняют в команде. Например, генератор идей, руководитель, интегратор, администратор, исполнитель и т.п.
- Правила — по мере работы команды для преодоления конфликтов и эфективного взаимодействия команда разрабатывает правила.
- Навыки — речь идет, как о компетенциях в решении вопросов, для которых создана команда, так и способностях действовать совместно.
Корректировка ценностей
А.Клейнер обратил внимание на противоречие, которое встречается в среде заинтересованных лиц. Многие рациональные методы управления (такие как система сбалансированных показателей, процессное управление, ключевые показатели эффективности) не работают по той причине, что сотрудники в первую очередь согласуют свои решения с сигналами, подаваемыми заинтересованными сторонами. И если сигналы противоречат формализованным инструкциям, то инструкциям не повезло — их игнорируют. Поэтому так важно, чтобы заявленные руководством цели и ценности были не декларативными.
С учетом вышесказанного для координации усилий возникает необходимость работы с ценностями, чтобы привести их в соответствии с желаемыми действиями. Ценности подобно фонарю высвечивают то, что для организации и человека является важным. Когда перед сотрудником стоит выбор, именно ценности определяют решение.
При ценностноопределяющем управлении существуют разные трудности, к основным из которых можно отнести:
- противоречия — когда разные ценности вступают в конфликт;
- защитные механизмы — мышление человека отстаивает «родные» ценности даже если они мешают человеку или организации;
- неосознаваемость — ряд ценностей находится глубоко в подсознании, были приобретены людьми еще в родительской семье и выявить их бывает довольно трудно.
Такое положение дел требует специальных навыков работы с ценностями и организационной культурой. Для определения ценностей недостаточно проведения опросов, т.к. кроме истинных ценностей люди имеют декларируемые (те, которые провозглашаются, чтобы выглядеть в социуме положительно). Для примера посмотрите один из способов индивидуальной работы с ценностями руководителя:
1 этап: Дать возможность управленцу составить список из 10–15 слов, обозначающих ценности.
2 этап: Наполнение ценностей содержанием (дать определение каждому слову). Какие нормы, правила и требования связаны, по Вашему мнению, с этой ценностью?)
3 этап: Проранжировать ценности по степени значимости.
4 этап: Проанализировать ранее принятые руководителем управленческие решения, перевести имевшиеся альтернативы на язык ценностей и выявить ценностные критерии принятия этих решений (описать ценностные приоритеты).
5 этап: Скорректировать список ценностей и их приоритетность.
6 этап: Составить список ограничений, вытекающих из действующих ценностных приоритетов
7 этап: Посчитать в денежном выражении стоимость этих ограничений. Если речь идет о работе с собственником компании, то можно первоначально проанализировать влияние ценностных приоритетов на реальное распределение рабочего времени, затрат, площадей, количество сотрудников и т.п. Другими словами, спроецировать ценностные приоритеты на все принятые собственником организационные решения и только затем оценить их стоимость в денежном выражении.
Агенты перемен и вовлечение сотрудников
На скоординированность действий сотрудников большое влияние оказывает их отношение к переменам. Последнее не является статичным и придумано немало методов, помогающих сопротивляющихся переменам превратить в сторонников. Одним из таких является четырехфазная модель, рассматривающая изменение, как процесс из четырех стадий.
Две фазы выше горизонтальной линии (отрицания и приверженности) характеризуются внешне спокойным поведением, несильно выраженными эмоциями. Две фазы ниже горизонтальной линии (сопротивления и разведки) характеризуются сильным эмоциональным проявлением и «обильным словесным потоком». Две фазы слева от вертикальной линии (отрицание и сопротивление)
характеризует страх потери и другие негативные эмоции. Два этапа справа от вертикальной линии (разведки и приверженности) характеризуются надеждой и другими положительными эмоциями.
Фаза «Отрицание»
- Отрицание изменений проявляется в неприятии изменений без какой-либо (положительной или отрицательной) вовлеченности в изменение.
- Видимая пассивность, присущая сотрудникам на этой фазе может восприниматься руководителями по принципу «молчание — знак согласия». Но это обманчиво.
- Люди заняты привычными делами и они реагируют только на срочные и важные дела, имеющие отношение к ним.
- Страх может быть парализующим.
- Сотрудники все разные и каждому из них требуется определенное время для осознания происходящего.
Как поступать:
□ Предоставить людям время
□ Информировать людей о происходящем
□ Дискутировать с сотрудниками опираясь на факты
□ Объяснять, что ожидает
Фаза «Сопротивление»
- Фаза проявляется яркими выражениями, неприятными комментариями и прочими нелицеприятными вещами.
- Такие проявления — признаки движения в сторону изменения. Хотя они пугают руководство и вызывают раздражение у него.
- Проявление сопротивления отличная обратная связь, которая поможет избежать многих трудностей в будущем.
Как поступать:
□ Признать чувства сотрудников
□ Внимательно слушать
□ Не отвечать агрессией на агрессию.
□ Позволять высказаться, тем самым располагая их к себе.
Фаза «Разведка»
- Эмоциональность приобретает положительный знак.
- Происходит поиск возможностей сотрудником найти свое место в изменении.
- Время рождения новых полезных идей.
Как поступать:
□ Сосредоточиться на приоритетах
□ Устанавливать краткосрочные цели
□ Обеспечить обучение
□ Проводить совещания по вопросам проведения изменения
Фаза «Приверженность»
- Фаза наступает после того, как краткосрочные цели достигнуты
- Время стремиться к высоким целям
Как поступать:
□ Заняться командообразованием
□ Усилять новые модели поведения
□ Вознаграждать сотрудников за следование новому
Но сотрудники отличаются друг от друга и это может потребовать разных подходов с учетом особенностей. Д.Майстер для целей управления изменениями выделяет четыре типа сотрудников и на основании этого предлагает конкретные решения. Представляю его подход в адаптированном мной виде.
В качестве критериев разделения персонала предлагаются:
- выгода — сегодняшняя или будущая;
- интересы — личный или общий.
Ответ на два вопроса позволяет отнести сотрудника к одному из четырех типов:
- какой хочет видеть систему вознаграждений в организации — учитывающую индивидуальную эффективность сотрудников или общую эффективность команды?
- хочет ли, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?
ПУМА (сейчас и сам) — работник одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Его девиз «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
ВОЛК В СТАЕ (вместе, но сейчас) — человек, который предпочитает
действовать совместно с другими, но не
очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Девиз: «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»
ПАУК (сам, но на будущее) — человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух.
ПЧЕЛКА В УЛЬЕ (вместе на будущее) — человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее.
В результате получается четыре решения, позволяющие направить усилия сотрудников на помочь в проведении изменений:
- Организовать работу с учетом различий, найти роли для индивидуалистов и ориентированных на краткие сроки сотрудников, чтобы прийти к общей цели. Этот вариант наиболее сложен, но меньше всего вызывает сопротивление
- Развести по разным отделам, сферам ответственности сотрудников разных типов. Смысл в том, чтобы не допустить явно выраженной борьбы за ресурсы (которые каждый тип решает использовать по-разному).
- Увлечь, мотивировать индивидуалистов и краткосрочников на долгосрочные цели — перевести из одного типа в другой. Вариант маловероятный.
- Сотрудники, не разделяющие ключевых интересов компании, должны принять решение — остаются они или уходят.
Выравнивание между run и change
Сотрудники, задействованные в процессе изменений, несут ответственность также за выполнение привычных для них обязанностей. А ведь они живые люди, которые не только способны испытывать перегрузку, но и требуют время на восстановление сил. Так, Бостонская консалтинговая группа считает, что дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10 %.
При этом необходимо учитывать, что в течение рабочей недели энергия сотрудников распределена неравномерно. Дебби Московитц приходит к выводу о том, что каждому человеку и организации в целом требуется разогрев. Выходные расслабляют сотрудников и в понедельник, приходя на работу, они раскачиваются. Во вторник люди начинают трудиться в полную силу. Вторая половина четверга характеризуется спадом энергии. А пятница, как всем известно ….
Авторы исследования делают следующие выводы по распределению нагрузки:
- Дни с низким уровнем энергии не самые лучшие для работ, требующих серьезного умственного и физического напряжения.
- А вот средина недели, когда концентрация внимания и вовлеченность сотрудников на максимуме, самое время заниматься стратегическими, творческими вопросами, расшивать самые трудные проблемы организации.
- Четверг, когда уровень энергии уменьшается, лучше использовать для проведения совещаний, не требующих глубоких дискуссий и есть возможность прийти согласию.
- Последний рабочий день, характеризующийся низким уровнем энергии хорош для выполнения работ, требующих неограниченного времени (мозговой штурм, долгосрочное планирование, развитие отношений в коллективе).
Консалтинговая компания Endeavor для проведения комплексных изменений разработала специальную методику, позволяющую снизить противоречие между оперативной и стратегической деятельностью, между текущими и отложенными выгодами.
1 .Создать культуру двойной перспективы. Компания осуществляет одновременно оба вида деятельности — ведение бизнеса и его изменение. Поэтому постоянная двойная перспектива является требованием для осуществления любых изменений.
2. Поддерживайте энергию обоих перспектив. Организация нуждается в энергии, чтобы действовать. Руководству необходимо постоянно придавать драйв, как оперативной деятельности, так и фронту перемен. Но поскольку выполнение текущей деятельности свойственно компании, то во многом можно положиться на менеджеров среднего звена. А что касается изменений — это в первую очередь прерогатива высшего руководства, ведь обычно только они имеют полномочия, ресурсы, доверие, необходимые для эффективного осуществления инициатив в области изменений.
3. Создайте ясное видение будущего организации. Для того, чтобы энергия сотрудников не распылялась, они должны видеть ясные перспективы, иметь понятную картину будущего. И эта картина является образом того состояния компании, которое призвано в дальнейшем стать текущим. Она является аргументом в пользу изменений — дает работникам не только направление деятельности, но и объясняет кто за что отвечает, что позволяет скоординировать их усилия.
4. Управляйте организацией с двумя списками дел. Организация должна иметь две цели или два списка проектов — для управления бизнесом и для проведения изменений бизнеса. Важно, чтобы они были не смешаны.
Повестка дня для ведения бизнеса выражается с точки зрения операционных результатов (выручки от продаж, удовлетворенности потребителей, положение по отраслевым индексам, окупаемость инвестиций и пр.). Процесс определения целей для изменения бизнеса очень отличается, но принцип управления остается тот же.
Изменения планируются для достижения разработанного на предыдущем шаге видения. Но последнее представляет собой отдаленное будущее — цели для его достижения представляют собой длинные последовательные шаги. Т.о. описывается «очередь изменений». Для каждого из пунктов очереди составляется календарный план. Руководство компании на каждый год разрабатывает программу коротких достижимых преобразований, которая представляет собой список «горящих» проектов. Когда эти изменения будут достигнуты, разрабатывается новая программа коротких достижений.
5. Создайте систему показателей и компенсаций. Если компания имеет список важных целей для ведения бизнеса, она имеет и способы оценки их достижения. Кроме того, на ключевых менеджеров компании возлагается ответственность за результаты, к которым привязана компенсация. Это же правило должно соблюдаться для достижения целей изменений.
- Каждый пункт повестки дня относительно перемен должен быть измерим.
- Назначены ответственные за результаты по каждому пункту
- Компенсации ответственных привязаны к достижениям результатов по обоим повесткам дня, но большая важность относится к повестке изменений.
6. Управляйте результатами в c помощью отдельных собраний. Трудно представить организацию, в которой не проводятся совещания относительно ведения бизнеса. Они посвящены, как решению текущих проблем, так и отклонениям от намеченных планов. Для разных показателей устанавливаются разные периоды оценки (еженедельный, квартальный и т.п.). Такие совещания, просматривающие результаты, очень важны для успешного управления компанией.
Организация должна сосредоточиться также на управлении энергией и интенсивностью результатов перемен, подобно тому, как это происходит с текущей деятельностью. Крайне важно иметь отдельные совещания для обсуждения изменений и чтобы по важности они не уступали друг другу — вплоть до того, что они должны проводиться в одном и том же зале заседаний, и, если один носит строгий формальный характер, то и второй должен быть таким же.
Понимание двойной повестки дня приводит к тому, что находится баланс между ведением бизнеса и изменением бизнеса — совещания по операционной деятельности не должны перетягивать всю энергию на себя. Обсуждение на совещаниях, посвященных изменениям, должны быть посвящены переменам, а не срочным оперативным проблемам.
7. Руководите переменами с учетом потенциальных возможностей. На предыдущих шагах речь шла о том, как создать в организации условия, которые бы позволили менять бизнес, пока ведется оперативная деятельность. После того, как в компании будет поставлена работа с двумя повестками, мы переходим к ежедневному функционированию бизнеса, объединяющему оперативную деятельность и связанную с переменами в организации.
Реальная динамичная жизнь нарушает планы, и поэтому компания нуждается в постоянной синхронизации своих действий с потребностями клиентов и др. заинтересованных лиц. На этом шаге предлагается четыре действия для обеспечения Run The Business и Change The Business максимально результативно и эффективно.
- ПОИСК: старшее руководство должно постоянно анализировать текущую ситуацию, чтобы искать возможности, те деловые операции, которые могут быть инициативами по проведению изменений.
- ВЫБОР: высшему руководство следует выбирать те инициативы, которые важны, как для успеха бизнеса в следующем году, так и для потенциальных носителей перемен. Под выбором подразумевается объединение инициативы из повестки дня изменений с ключевыми оперативными транзакциями. Это требует некоторой смелости, потому что интуиция будет настаивать на поддержании статус-кво тех процессов, которые себя уже зарекомендовали.
- ЛИДЕРСТВО: задача старшего управленческого персонала состоит в том, чтобы лично возглавить отобранные инициативы, совмещающие текущую работу и изменения. Крайне важно, чтобы первый руководитель сообщал организации о важности совместных инициатив и причинах личного участия на высшем уровне.
- ПРИМЕНЕНИЕ: с успехом приходит четвертое действие — возможность использовать хорошие результаты. Нет лучшей модели для подражания при управлении бизнесом, чем старший менеджер, который лично показывает, как это делается.