Какова статистика управления изменениями

Периодически меня  занимает вопрос статистики относительно результативности управляемых изменений (тем более клиенты и посетители сайта интересуются).

Однозначных ответов здесь нет, но данные занимательны. Правда, одни и те же цифры разные менеджеры трактуют прямо противоположно… Кто-то познакомившись с ними считает, что без change management не обойтись, а другие приходят к выводу, что лучше и не начинать изменения.  В общем, давайте взглянем на имеющиеся данные и обсудим вопрос: должна ли быть результативность изменений высокой?

Процент успешных изменений

Среди управленцев бытует мнение о том, что при проведении организационных изменений вероятность успеха составляет около 30 %. И здесь трудно удержаться от того, чтобы не привести анекдот с сайта Gismeteo:

Сталин осматривает метеорологическую службу. Ему докладывает главный метеоролог:

— Товарищ Сталин, за годы Советской власти мы достигли 30%-ной верности метеопрогноза!

Сталин отвечает:

— Могу повисить ващю точность до 70 процентов!

Метеорологи в недоумении, но боятся спросить. Сталин продолжает:

— Нужно ващи прогнозы, товарищи, видавать наоборот, и точность будет 70 %!

Так вот, Дж. Коттер, основываясь на анализе сотни компаний, производящих масштабные стратегические изменения, выяснил, что в более чем 70%  ситуаций «перемены либо не проводились  в полном объеме, либо проваливались, либо осуществлялись, но с опозданием, превышением бюджета или вызывая сильное раздражение сотрудников.»

Еще более удручающие цифры приводят Coombs, Hull относительно реинжиниринга  бизнес-процессов — «удачные изменения можно посчитать на пальцах одной руки«.

• 40% компаний из  300 попыток внедрения системы сбалансированных показателей достигли ожидаемого результата
• в бюджетировании успешными оказываются 16% внедрений,
• внедрение автоматизированных систем планирования в 30% случаев
• приостанавливается
• в 54% существенно пересматривается бюджет и отодвигаются сроки

В шапке сайта приведены цифры, которые встречались в периодических изданиях в последние годы:

• только 16 % внедрений систем управленческого учета успешны
• вероятность реализации стратегии меньше 30 %
• 28 % внедрений автоматизированных систем останавливается

Если поверить этим цифрам, то возможно можно:) говорить о прогрессе. Хотя …

Статистика в деньгах

Майкл Хаммер, занимавшийся реинжинирингом, писал о следующих данных: «Из 32 млрд. долларов, потраченных на реорганизацию, 20 млрд. были выброшены на ветер.» При этом он считает, что «в  1980-1990-х годах показатель успеха организационной перестройки от 20% и намного ниже 50%».

Но есть и повод порадоваться. Упоминаемые выше исследования Дж.Коттера показали, что «в более чем 10% случаев люди достигали даже большего, чем первоначально считали возможным«.

Нередко можно встретить примеры успешных внедрений организационных инноваций. Например, CRM-проект в АКБ «Антарес» повысил эффективность планирования и проведения мероприятий по работе с клиентами на 30–40%, а OOO «Проктер энд Гэмбл ПрестижПродактс» в результате автоматизации деятельности получило прозрачную организационную структуру, достоверные данные для принятия управленческих решений, что уменьшило количество ошибок и, как следствие, повысило эффективность работы предприятия.

Данные «по необходимости»

Внедрение неких организационных изменений иногда является необходимостью для осуществления деятельности. Но не всегда для этого требуется что-то менять в компании — бывает достаточно получить сертификат о том, что внедрение осуществлено. Например, соответствие стандарту менеджмента качества ISO.
Казалось бы, необходимость получения сертификата способствует тому, что все больше и больше компаний узнают о таком управленческом инструменте, как СМК, но в конечном итоге у многих руководителей складывается отношение к нему, как формальной неизбежности.

В прошлом году меня порадовал стандарт ISO 9001:2015 — он наиболее приближен к реальности и предложенный там подход управления изменениями очень современный. Я сам в рамках консалтинговой деятельности начал заниматься СМК, как системой управления бизнесом. Углубленно анализируя, опросил многих сертифицирующих консультантов и оказалось, что менее чем в 5% сертифицированных по стандарту ISO 9001:2008 компаниях в какой-то степени СМК внедрена.

Подтверждение такой низкой статистике нашел у Crosbi и Kearney — свыше 90% попыток внедрить управление качеством в США и более 80% в Европе терпят фиаско. Вроде бы удручающая «картинка» по сравнению с 30 % Коттера. Но в данном случае получаем интересную зависимость — с одной стороны, очень низкие показатели результативного внедрения, но с другой, количество внедрений растет.

Что важнее — удачные или неудачные изменения

А должна ли быть статистика результативных организационных изменений высокой? Организация — нелинейная система, находящаяся в динамичной среде и классический взгляд через построение долгосрочных планов не всегда способствует проявлению ее адаптивных характеристик. Ведь если не достигнуты конкретные запланированные изменения — это совсем еще не значит, что компания зря потратила средства, не приобрела полезный опыт, не адаптировалась, не развивалась.

Попробуйте понаблюдать за собой и организацией в течение недели или месяца на предмет того, сколько рождается идей и начинаний, и какое количество их реализовывается. Моя статистика свидетельствует о том, что начатых значительно больше тех, которые имели успешное завершение. А изменения в которых участвует много людей …

При приеме на работу руководителей обычно просят привести примеры удачных изменений, реализованных проектов, считая, что это будет свидетельствовать об опыте и квалификации. Но опыт неудачных изменений гораздо больше и предположу, что поэтому будет оказывать более сильное влияние на будущую практику руководителя.

Итого

Читая в бизнес-школах курс по управлению изменениями и организационному развитию, обсуждаю со слушателями вопрос успешных преобразований. И когда речь идет о масштабных, стратегических изменениях отзывы руководителей не вдохновляющие. При чем привлечение крупнейших мировых консалтинговых компаний не особо оказывает влияние на статистику — вспоминаются слова Г.Минцберга: «Весь этот пар ушел в гудок — несмотря на созданные для стратегического планирования тепличные условия».

Легче всего статистику на тему управления изменениями и сопротивления переменам найти в больших западных IT-компаниях, занимающихся внедрением автоматизированных систем. В частности на этом портале приведена инфа от «Панорамы«. Более интересными мне представляются статистические исследования относительно динамики процессов организационных изменений и показателей деятельности.

Разными авторами акцентируется внимание на разных причинах. Я бы просто обратил внимание на разнообразие взглядов относительно прогнозирования будущего. Иногда высказывания на эту тему такие яркие, что вызывают эмоциональный отклик. Так автор «черного лебедя» Талеб, после выбора 45-м президнтом США Трампа видит причины низкой прогнозируемости в интеллектуальных идиотах.

«проблема в том, что одноглазый ведет слепого: самоназначенные представители “интеллигенции” не смогут найти и кокоса на Кокосовом острове, им не достает ума для того, чтобы дать четкое определения интеллекта, а их основное умение – сдавать экзамены, которые были написаны такими же людьми, как и они сами. Современные статьи по психологии менее, чем на 40% подтверждаются жизненным опытом, советы диетологов разворачиваются на 180 градусов после 30 лет непримиримой борьбы с жирной пищей, макроэкономический анализ работает хуже, чем астрология, а Бернанке получает назначение при том, что он абсолютно невежественен относительно последствий проводимой им политики, испытания фармацевтических препаратов при лучшем исходе подтверждают лишь треть случаев оздоровительного эффекта на испытуемых. В такой ситуации все, что остается людям, так это полагаться на собственные инстинкты и слушать наставления своих бабушек (или читать труды Мишеля де Монтеня и другие произведения, являющееся источником классических знаний), поскольку их послужной список более убедителен, чем поучения болванов, определяющих текущую политику.»

А Дж. Коттер, будучи сторонником лидерства в управлении изменениями,  настойчиво доказывает, что основная причина в бессубъектности:

«…я как никогда уверился в том, что все начинается с потребности в переменах. Любая попытка осуществить изменения любых масштабов — если потребность в переменах недостаточно сильна, а самоуспокоенность достаточно высока — становится намного более сложной. Сложности суммируются и приводят к ошибкам, боли, разочарованию и, в конечном счете, — к пугающей цифре 70%.

Если собираете статистику, буду рад с ней познакомиться.

Спасибо Шамгунову Равилю Назимовичу, управляющему директору Департамента стратегического анализа и разработок государственной корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» за предоставленные данные по статистике реализации стратегий.

 «Большая часть изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются ради внедрения изменений, либо полностью никуда не годятся, либо приносят гораздо меньше, чем обещают»
(Невилл Лейк «Практикум по стратегическому планированию»)

Исследования Harvard Business School среди компаний Global-1000 показывают что, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно:

• 93 % персонала не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании;
• основной бюджет 73 % компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями компании;
• только 15 % используемых показателей эффективности связаны с необходимостью достижения стратегических целей;
• всего 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании;
• только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании;
• только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.

10% компаний успешно реализуют стратегию;
90% компаний не удается реализовать стратегию;
5% сотрудников в среднем понимают стратегию компании;
25% менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;
85% команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более 1 часа в месяц;
60% организаций не способны привязать бюджет к стратегии.
(Роберт Каплан, Саммит Лидеры в Москве 2005)

Исследования Renaissance Worldwide и журнала CFO среди 200 крупнейших западных компаний показали высокую степень несогласованности действий руководителей и стратегии компаний:

• менее 40 % управляющих среднего звена и 5 % сотрудников низшего уровня четко понимают видение и действуют на основании стратегии;
• только 50 % высших руководителей, 20 % управляющих среднего звена и 10 % сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии;
• 45 % управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 часа в месяц;
• около 50 % компаний строят системы оценки исключительно на финансовых показателях.