На некоторых рынках складывается такая динамика, когда компании не успевают генерировать новации. Выходом может быть инвестирование в подходящие стартапы, но этот подход имеет ряд ограничений. Cisco Hyperinnovation Living Labs опробовала альтернативное решение, которое:
- объединяет усилия разных компаний для достижения общих целей на начальных этапах разработки новации;
- в отличие от НИОКР, акцентирует внимание на быстром и эффективном коммерческом внедрении идеи.
Экосистема новаций
Под экосистемой понимается создание условий, которые позволяют:
- компаниям объединить усилия, сводя к минимуму противоречия и «перетягивание одеяла»;
- понять потребности потребителей;
- создать инновационные возможности, находящиеся на пересечении продуктов, компаний и отраслей;
- коммерциализировать новые концепции;
- обходиться без сложных соглашений об интеллектуальной собственности.
Экосистема новаций не является панацеей — это один из способов найти новые пути для роста прибыли. Не всякий разработанный в экосистеме проект оказывается удачным. Но в целом работа в таких условиях позволяет решать проблемы с большой скоростью.
Алгоритм управления экосистемой инноваций
Каждая из участвующих в работе компаний обладает уникальной культурой и преследует свои цели. Поэтому важно так организовать работу, чтобы объединить усилия всех участников, преодолев конфликты. С этой целью авторы предлагают четыре этапа, которые растягиваются на несколько месяцев.
1. Определить зоны внимания и партнеров
Одна из компаний проявляет инициативу по созданию экосистемы. Она, исходя из стратегии, определяется с зоной внимания (область, на которой фокусируются усилия). И подбирает партнеров, которые удовлетворяют следующим критериям:
- обладают зрелыми инновационными способностями;
- развили в компании инновационные процессы;
- имеют опыт партнерских отношений с другими организациями.
Круг поиска организаций-партнеров стоит расширить за пределы родной области.
2. Найти и сформулировать проблему
Работа может потребовать не один месяц. Предстоит опросить первых лиц разных организаций, экспертов, клиентов, чтобы понять реальные проблемы конечных пользователей продукции. В конце концов партнеры концентрируют внимание на одной проблеме-вызове. Формулируется амбициозная мечта, объединяющая стратегии всех компаний-участников экосистемы.
3. Создать прототипы решения
Партнеры собираются на двухдневное мероприятие с применением инструментов бережливого стартапа и дизайн-мышления. Первые лица компаний объединяются в группы по четыре-пять участников. Действуют они циклично (гипотеза-прототип-тестирование с клиентами). Каждый из этапов занимает около получаса. По окончанию цикла делаются выводы, выступающие основой для дальнейшей работы.
Сильный эффект производит взаимодействие руководителей компаний с потребителями.
«Это полярная противоположность R & D (НИОКР). Он построен вокруг того, что люди не знают, а не известных общих факторов». (Дэвид Уорд, технический директор Cisco)
Вначале прототипы могут собой представлять рисунки, вырезки из картона. Цикл за циклом они превращаются в физические макеты, цифровые представления.
Эффективность работы групп обеспечивают специалисты, объясняющие нюансы взаимодействия и не позволяют отвлекаться от прототипов.
Утренние занятия начинаются с упражнений на повышение осознанности. Потом участники вдохновляются общением с успешными новаторами. День заканчивается общим ужином, где люди раскрепощаются настолько, чтобы быть откровенными друг с другом относительно рабочих моментов.
4. Обеспечить исполнение намерений
Часть второго дня групповой работы посвящается подготовке презентаций сделанных прототипов. Одновременно вместе с бизнес-аналитиками участники обсуждают возможные бизнес-модели и оценивают потенциальные выгоды.
Если находятся желающие вложиться в прототип, они берут на себя обязательства и тут же запускается инвестиционный цикл продукта.
Результат двухдневной работы оформляется в документальном виде (обсуждения, отзывы клиентов, полезная информация), сохраняются наработки для создания прототипов, бизнес-модели и планы, которые согласовали компании-партнеры. Это может занять около двух недель.
Итог
Организация — открытая система и не может существовать без взаимодействия с внешним окружением. Более того, в этой внешней среде компания вынуждена бороться за выживание [3]. Существуют разные подходы к управлению изменениями с учетом этого:
- управление переменами компании, противопоставляя ее окружающей среде;
- увеличение размеров с помощью слияний и поглощений для повышение устойчивости в меняющемся мире [1];
- уменьшение компании для повышения ее гибкости [2];
- партнерство с другими компаниями.
Авторы описанного в статье подхода акцентируют внимание на том, что экосистема инноваций позволяет адаптироваться к внешней среде используя ресурсы других компаний. Но нам также важно отметить, что компании-партнеры гармонично трансформируются, поместив себя в среду, способствующую этому процессу. Перемены касаются не только продукта\услуги, но и бизнес-модели, что, в свою очередь, влечет за собой разностороннее преобразование организации. При этом изменения происходят в результате поиска способов повысить прибыль.
Ссылки
- Инерция в организации — причина неизменчивости (М.Ханнан, Д.Фриман)
- Повышение адаптивности организации за счет внешних источников (А.Лузин)
- Успешное взаимодействие организации с внешней средой.