В организационном управлении Т. Питерс и Р.Уотерман в первую очередь запомнились моделью 7S [1], которую в последствии стали называть атомом успеха. Она дает возможность наглядно увидеть взаимосвязанные элементы организационной системы и продуманно управлять изменениями [2]. Модель была создана в процессе исследования принципов управления, приводящих компанию к успеху. В результате издана книга «В поисках совершенства», в которой с читателями делятся уроками самых успешных компаний Америки:
- успешными на протяжении длительного времени оказываются инновационные компании…
- для успешных компаний характерен перечень из восьми качеств…
- многие знают и понимают важные принципы управления компанией, но не придерживаются их…
Успешные компании
Для ситуаций, в которой действуют организации, характерна динамика — растут потребности клиентов, сильнее становятся конкуренты, государство устанавливает новые правила и т.д.. Чтобы в этих условиях выживать, компании вынуждены постоянно менять стратегии, политики, ценности — трансформироваться и адаптироваться. Именно с этой способностью, Т.Питерс и его коллеги связывают успешность.
Компании можно разделить на два типа:
- новаторские — заняты созданием новых коммерческих идей, своевременно и адекватно реагируют на динамику внешней среды…
- инертные — трансформируются вместе с внешней средой, уступая конкурентам.
В успешных компаниях управление связано с непрерывными инновациями, что отражено в их культуре. И основную заслугу модели 7S авторы видят в том, что «она напоминает миру профессионального менеджмента, что побеждает не сила, а гибкость.»
Исследование
На рубеже восьмидесятых авторы исследования выбрали 62 уважаемых в бизнес-сообществе компаний. Был проведен анализ прессы и годовых отчетов за двадцать пять лет, а в половине компаний и интервью с сотрудниками.
Компания признавалась успешной, если ее показатели были среди первых 50% представителей соответствующего сектора экономики в течение пару десятков лет по крайней мере по четырем из: совокупный рост активов; совокупный рост акционерного капитала; среднее соотношение между балансовой и рыночной
стоимостью акций; средний доход на инвестированный капитал; средний доход на акционерный капитал ; средняя норма рентабельности. К тому же эксперты в конкретных областях должны были признать «непрерывный поток качественных товаров и услуг, открывающих новые рынки, а также скорость реакции на изменения рынка или другие показатели внешней динамики» за анализируемый промежуток.
Чтобы сравнить получаемые результаты, также в рассмотрение попало ряд неуспешных организаций. Но в этом направлении авторы больше полагались на свой богатый консалтинговый опыт («считали, что достаточно хорошо разбираемся в неудачном управлении»).
Восемь качеств успешных компаний
Авторы исследования утверждают, что их ожидал приятный сюрприз — для успешных компаний «готовые методики не могут заменить рассуждения, интеллект не заменит мудрость, анализ не должен препятствовать деятельности». Такие организации с одной стороны старались находить простоту в сложном, а с другой, допускали хаос, чтобы поддерживать темп перемен и возможности экспериментировать. Для них были характерны следующие восемь качеств:
- Ориентация на активные действия. Аналитическая процессы внутри компаний «не парализует их деятельность». Проблемы стараются решать оперативно на местах.
- Близость к потребителю. Действуют от потребностей клиентов, учатся у клиентов, обязаны им многими новациями.
- Автономность и предприимчивость. Компании помогают лидерам, новаторам, поощряют здоровый риск и эксперименты, требуют исполнительность без ущерба полезному творчеству.
- Люди как фактор продуктивности. Источник повышения качества и продуктивности распределен по организации и сотрудники снизу вносят основной вклад в него.
- Локальное управление, ориентация на ценность. Ресурсы, технология, структура, согласованность действий важны для успеха, но ключевой является философия управления, принципы и ценности.
- Верность своему призванию. Управлять следует тем бизнесом, который знаком.
- Простая форма, немногочисленный персонал. Вне зависимости от размеров успешной компании, в ней предпочитают использовать простые методы управления и разумную формализацию. Поэтому, например, компании, попробовавшие матричную структуру, отказались от нее.
- Сочетание гибкости и жесткости. Эта характеристика выражается в том, что такие компании централизованы и децентрализованы одновременно.
Авторы исследования обращают внимание на то, что в перечисленных качествах вряд ли читатель найдет явно что-то новое. Но вопрос в том, что почти все соглашаются с подобными принципами, но мало кто по ним живет. Для реализации перечисленных качества необходима энергия, «источник которой — твердые убеждения» [3].
«осознать правильность какой-либо идеи и воплотить эту идею в жизнь — далеко не одно и то же. Однако всегда находятся практические, обоснованные, неизбежные, жизненно важные и вполне разумные причины, в силу которых можно поступиться перечисленными выше принципами. И лишь такие наивные и простоватые люди, как Уотсон, Хьюлетт, Паккард, Крок, Марс, Ольсен, Макферсон, Марриотт, Прокгер, Гэмбл, Джонсон и другие, неизменно верны своим принципам, а возглавляемые ими компании остаются неизменно успешными.» (Питерс, Уотерман)
Итог
Необходимо отметить, что описанное исследование проведено в восьмидесятые годы прошлого века и является ярчайшим представителем той эпохи. В бизнесе нарастала динамика внешней среды, отражающая начало постиндустриальной эпохи. При этом авторы еще пользуются терминами инновации, новаторство и т.п., а уже вскоре их сменит управление изменениями, гибкие технологии управления…
Большой успех в анализе успешных компаний, длительное время удерживающихся на пике успеха, имело исследование Дж.Коллинза: «Мы искали ответы на вопрос – может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией». Результатом работы научного коллектива стала концепция долгосрочного успеха (см.статью, посвященную диагностике организации [6]).
В книге сделан акцент на том, что знать принципы и опираться на них — не одно и тоже. Как раз в это десятилетие уделяется внимание причинам, по которым руководители не используют принимаемые ими истины. Особый вклад в изучение этого вопроса внес К.Аргирес, описав защитные механизмы руководителей [4].
Организационная действительность и внешняя среда характеризуются невероятной сложностью и неопределенностью [5]. Т.Питерс и Р.Утерман обратили внимание на очень важное качество руководителей — упрощать ситуацию до такого состояния, когда появляется возможность результативно действовать. Теперь, когда динамика развития общества усилилась в разы, этот навык управления приобретает главенствующую роль.
Ссылки
- Модель организации 7с (T.Peters)
- Что такое «управление изменениями»?
- Работа с ценностями управляющего изменениями (М.А.Иванов)
- Сопротивление изменениям: мышление и защитное поведение
- Повышение управляемости организации за счет уменьшения ее системной сложности (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)
- Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями