АНАЛИТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Процессные модели

Суть таких моделей в том, что они описывают последовательные этапы происходящих событий. В этом случае аналитик, зная последовательность может прогнозировать события, определять узкие зоны и т.д. Для примера рассмотрим несколько подобных моделей, чтобы показать их многообразие.

Формализованные модели

Бизнес-процессы стали панацеей для повышения эффективности и получения ожидаемого результата. При этом изменение бизнес-процессов остается насущной проблемой change management. Под бизнес-процессами понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (внутренних и внешних клиентов). Для управления бизнес-процессами их формализуют, что позволяет анализировать, оптимизировать и реорганизовывать.

Бизнес-процессы могут быть кросс-функциональными, но чаще всего сводят их сводят к функциям организации, например:

• Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;
• Разработка стратегии;
• Разработка продукции (услуг);
• Организация продаж;
• Производство и поставка продукции;
• Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);
• Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры;
• Управление человеческими ресурсами;
• Управление информационными ресурсами;
• Управление финансовыми и физическими ресурсами;
• Управление экологией;
• Управление внешними связями;
• Управление улучшениями и изменениями.

Объективистские модели

Некоторые процессы описывают закономерности развития организации в целом или некоторых из ее элементов. Рассматриваемые процессы являются, как естественные и неизбежные. Наиболее популярные из них жизненный цикл организации, жизненный цикл продукта. К таковым относится модель организации предложенная Ф.Селзник [6]. Естественные процессы задают правила развития, изменения организации.  Для целей выживания, повышения адаптивных способностей в меняющемся мире социальная система вынуждена:

• становиться больше, разрастаться;
• структурно усложняться, разделяясь на части, уровни, функции, повышая профессионализм в разных сегментах;
• институализировать отношения (устно или формализовано регулировать деятельность правилами, нормам и пр.).

Развитие организации неизбежно приводит к трудностям и проблемам, создающим препятствия для достижения целей и выживаемости организации. Возникает парадокс —с одной стороны развитие повышает способность к адаптации, с другой, вредит ей. В результате возникают дисфункции, т.к. усложнение структуры приводит к тому, что сотрудники на местах не способны видеть картину в целом и преследуют интересы своей подсистемы. Поэтому организации нуждаются в корректирующих действиях со стороны управляющих, которые бы координировали процесс разделения общей цели на подцели, закрепляемые за подразделениями.

Ряд процессных моделей описывает последовательность изменения сотрудников. Наиболее простой в использовании и находит большой отклик у менеджеров представлен Flora/Elkind Assoc [7]. Модель рассматривает изменение, как процесс, состоящий из четырех стадий:

• отрицание,
• сопротивление,
• разведка,
• приверженность.

Разделение по горизонтали и вертикали неслучайно. Вот о чем оно свидетельствует:

• Две фазы выше горизонтальной линии (отрицания и приверженности) характеризуются внешне спокойным поведением, несильно выраженными эмоциями.
• Две фазы ниже горизонтальной линии (сопротивления и разведки) характеризуются сильным эмоциональным проявлением и «обильным словесным потоком».
• Две фазы слева от вертикальной линии (отрицание и сопротивление)
• характеризует страх потери и другие негативные эмоции.
• Два этапа справа от вертикальной линии (разведки и приверженности) характеризуются надеждой и другими положительными эмоциями.

Фаза «Отрицание»— Отрицание изменений проявляется в неприятии изменений без какой-либо (положительной или отрицательной) вовлеченности в изменение.

• Видимая пассивность, присущая сотрудникам на этой фазе может восприниматься руководителями по принципу «молчание — знак согласия». Но это обманчиво.
• Люди заняты привычными делами и они реагируют только на срочные и важные дела, имеющие отношение к ним.
• Страх может быть парализующим.
• Сотрудники все разные и каждому из них требуется определенное время для осознания происходящего.

Как поступать:

• Предоставить людям время
• Информировать людей о происходящем
• Дискутировать с сотрудниками опираясь на факты
• Объяснять, что ожидает

Фаза «Сопротивление»

• Фаза проявляется яркими выражениями, неприятными комментариями и прочими нелицеприятными вещами.
• Такие проявления — признаки движения в сторону изменения. Хотя они пугают руководство и вызывают раздражение у него.
• Проявление сопротивления отличная обратная связь, которая поможет избежать многих трудностей в будущем.

Как поступать:

• Признать чувства сотрудников
• Внимательно слушать
• Не отвечать агрессией на агрессию.
• Позволять высказаться, тем самым располагая их к себе.

Фаза «Разведка»

• Эмоциональность приобретает положительный знак.
• Происходит поиск возможностей сотрудником найти свое место в изменении.
• Время рождения новых полезных идей.

Как поступать:

• Сосредоточиться на приоритетах
• Устанавливать краткосрочные цели
• Обеспечить обучение
• Проводить совещания по вопросам проведения изменения

Фаза «Приверженность»

• Фаза наступает после того, как краткосрочные цели достигнуты
• Время стремиться к высоким целям

Как поступать:

• Заняться командообразованием
• Усилять новые модели поведения
• Вознаграждать сотрудников за следование новому

В.Сатир описала, что происходит с людьми, когда они сталкиваются с новым. Рисунок ниже не требует дополнительных пояснений [8].

Некоторые специалисты рассматривают организацию с точки зрения энергии, которая накапливается и расходуется. С одной стороны, энергетическое состояние компании является ее характеристикой, которую можно изменять. С другой, управление энергией важный навык в процессе проведения перемен. Наиболее известной моделью, описывающей использование энергии является гештальт-подход, представленный в виде цикла контакта, отражающего мобилизацию энергии в процессе решения задач.

«Гештальтистский цикл контакта интегрирует поведенческие аспекты ощущения, осознавания, мобилизации энергии, контакта и разрешения или свертывания в завершенное целое. Способность индивидов и человеческого организма легко переходить от одной фазы цикла к другой полагается в качестве основы здорового функционирования и обучения. Когда индивид или группа начинает на высоком уровне осознавать, что необходимо в данный момент, мобилизует энергию и усваивает знания, полученные в ходе выполнения данной поведенческой цепочки, мы говорим, что в данном случае имел место здоровый процесс. Роль профессионального помощника состоит в том, чтобы помочь людям более эффективно справляться с такой поведенческой цепочкой. Цикл в качестве ориентировочного принципа является основным инструментарием …» (Э.Невис [9])

Задачей специалиста, управляющего изменениями, становится объединение сотрудников, наглядно показанное на рисунке.

В начале работы с проблемой разные сотрудники находятся на отличающихся этапах цикла контакта.  Задача наладить такое их взаимодействие, чтобы при разной скорости осознания прошло объединение энергии. Т.е. речь идет о том, чтобы этап мобилизации энергии у разных людей совпал. В этом случае их усилия будут объединены, они будут оказывать друг другу поддержку. На рисунке наглядно это видно — слева до объединения расстояние между кривыми (индивидуальным прохождением осознания) значительно, а справа они взаимодействуют уже интенсивнее друг с другом.  Важно чтобы в завершение цикла сотрудники снова, как и на этапе мобилизации энергии, одновременно пришли к отвлечению внимания от проблемы. Это будет свидетельствовать о том, что задача выполнена и способствовала процветанию организации.

В начале работы с проблемой разные сотрудники находятся на отличающихся этапах цикла контакта.  Задача наладить такое их взаимодействие, чтобы при разной скорости осознания прошло объединение энергии. Т.е. речь идет о том, чтобы этап мобилизации энергии у разных людей совпал. В этом случае их усилия будут объединены, они будут оказывать друг другу поддержку. На рисунке наглядно это видно — слева до объединения расстояние между кривыми (индивидуальным прохождением осознания) значительно, а справа они взаимодействуют уже интенсивнее друг с другом.  Важно чтобы в завершение цикла сотрудники снова, как и на этапе мобилизации энергии, одновременно пришли к отвлечению внимания от проблемы. Это будет свидетельствовать о том, что задача выполнена и способствовала процветанию организации.

Интересную модель распределения энергии организации во времени описывает Дебби Московитц [10]. Исследование стиля работы организаций показали, что типичным является изменение уровня энергии в течение недели. Каждому человеку и организации в целом требуется разогрев. Выходные расслабляют сотрудников и в понедельник, приходя на работу, они раскачиваются. Во вторник люди начинают трудиться в полную силу. Вторая половина четверга характеризуется спадом энергии. А пятница, как всем известно ….

Авторы исследования делают следующие выводы по распределению нагрузки:

• Дни с низким уровнем энергии не самые лучшие для работ, требующих серьезного умственного и физического напряжения.
• А вот средина недели, когда концентрация внимания и вовлеченность сотрудников на максимуме, самое время заниматься стратегическими, творческими вопросами, расшивать самые трудные проблемы организации.
• Четверг, когда уровень энергии уменьшается, лучше использовать для проведения совещаний, не требующих глубоких дискуссий и есть возможность прийти согласию.
• Последний рабочий день, характеризующийся низким уровнем энергии хорош для выполнения работ, требующих неограниченного времени (мозговой штурм, долгосрочное планирование, развитие отношений в коллективе).

Таким образом мы видим, что важны не только, а может и не столько навыки и компетенции сотрудников, сколько наличие «топлива», энергии для выполнения своих обязанностей. Мало кто из руководителей обращает внимания на причины того, почему сотрудники приходят на работу «разбитыми», но это вызывает возмущение боссов, т.к. влияет на работоспособность. А ведь поездка на работу в час-пик выматывает людей и может быть достаточно сменить график работы или сделать его гибким, чтобы устранить проблему.