Что и как мы знаем об организации и управлении

Стратегия накапливания бОльшего количества знаний, чтобы получить объективную картинку об организации и продуктивных методах управления, больше не работает! Как учиться управлению и управлять организацией с учетом знаний о ней?!

401
0

Ко мне нередко обращаются с вопросом о том, где лучше учиться управлению Управление измениями и управленческий консалтингизменениями и/или управленческому консалтингу, какую теорию выбрать для изучения. А иногда даже припирают к стенке вопросом — какой подход самый правильный?! Я обязательно постараюсь сформулировать свой ответ кратко, но пока получился только развернутый монолог… И это неудивительно, потому что мы живем с вами в информационную эпоху, когда данные несутся, как цунами и отличить шум от знания крайне сложно. Если у Вас есть время прогуляться со мной по витиеватым улочкам современных взглядов по данной теме, то отправимся неспешно…

Содержание

  1. Проблема уменьшения неопределенности в постиндустриальном обществе
  2. Способы упорядочивания знаний об организациях
  3. Фундаментальные основания для описания организаций в информационном обществе
  4. Полисубъектный взгляд на организацию
  5. Самоосуществляющиеся организации
  6. Субъектная неопределенность, порождающая личное знание
  7. Список литературы

1. Проблема уменьшения неопределенности в постиндустриальном обществе

Традиционно результативное и эффективное управление требует понимания того, как функционирует и изменяется управляемая система, т.е. уменьшить неопределенность. Управление такой социальной системой, как организация не является исключением. Понимание складывается из изучения чьих-то достижений в предметной области и самостоятельных открытий. И классически вопрос состоял в нехватке знаний и отвоёвывании у непознанного все больших областей. Но текущая ситуация в области изучения и управления организацией ставит перед нами новую проблему, трансформирующую вопрос изучения…

На сегодняшний день существуют огромное количество подходов, теорий, концепций, моделей, методов разобраться в которых крайне затруднительно. Они не только имеют различные основания, опираются на разные «аксиомы» в описании одинаковых организационных явлений, но и вступают в конфликт друг с другом. К наиболее известным из таковых относится подмеченное А.Гоулднером разделение моделей организации на рационально-искусственные и естественно-эволюционные [22]. Если некоторые авторы пытаются найти компромисс, (например, Ф.Селзник представляет организацию, как двойственную систему) , то другие настаивают на крайностях – так, А.И.Пригожин в работе «Методы развития организации» один раздел называет «Организация — искусственная система», а другой посвящает жизненному циклу организации, указывая — «в организациях проявляются законы всего живого на Земле, в т. ч. движение от рождения к кончине» [13].

Нескладывающееся в общую картину разнообразие описаний организаций неизбежно сказывается на противоречивости методов управления. Например, в отношении управления организационными изменений Херсей, Бланкхард считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение, а Биэр, Эйзейнштат, Спектор утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений [19].

«Появление большого количества теорий привело к тому, что понимание процесса и логики направленных структурных изменений организации стало все более дискретным и разорванным, а перспектива создания единой теории и использование практических наработок в области управления становятся все больше проблематичными. Попытки классифицировать существующие в зарубежной литературе подходы, которые можно было бы рассматривать как первый шаг на пути к созданию обобщенной модели структурных изменений организации, вряд ли можно признать успешными. В основание положены либо один-два фактора, отобранных в зависимости от склонности исследователя, либо, если классификация построена по нескольким основаниям, выбор критериев сделан без достаточно обоснования» [22]. В приведенной цитате В.В.Щербина и Е.П.Попова выразили свой взгляд на поднимаемую проблему. Они проделали грандиозную работу по формированию основ для сравнительного анализа и классификации существующих подходов и постарались определить базовую модель для формирования общей модели структурных изменений в организации. Предложенные основания позволили «соотнести и сравнить ряд наиболее популярных и существенно различающихся между собой моделей организационного развития.» Видя перспективу в создании обобщающей теории организационного развития, в качестве основы для такой универсальной схемы ученые предлагают теорию экологической популяции в западных источниках описанную Ханнаном и Фриманом, а в России В.В.Щербиной и В.Н.Ермолаевым.

В.В.Щербина отмечает, что подобный круг проблем, зафиксированных в рамках социологии организации, выходит за ее пределы, т.к. вопросы обеспечения социального порядка и развития социальных систем являются центральным местом социологической науки.

Но те изменения, которые произошли в последние десятилетия в обществе, связанные с развитием технологий и вовлечением в научные процессы все большего количества людей, дают основания предположить, что есть потребность в ином способе, отличном от классификации существующих подходов. Научные знания сейчас растут  экспоненциальными темпами и пока пишется данная статься в научном информационном  пространстве публикуются десятки других, с которыми не способен ознакомиться самый пытливый ум.

В нынешнем информационном обществе можно выделить, как минимум три отличительных важных момента:

  • Накопительный путь науки до последнего времени состоял в создании новых знаний, уменьшении неопределенности. Но теперь новые открытия не уменьшают количество неопределенности, а, наоборот, открывают нам глаза на бездну непознанного и запутывают изученное.
  • В сложившейся столетиями системе образования основной упор делался на передачу знаний. Но в информационном обществе количество последних растет экспоненциально. В ответ на уровне государства в сфере образования вводятся новые стандарты и формулируются универсальные учебные действия (связанные с обработкой информации, коммуникацией сотрудничества и самоорганизацией).
  • Социальные системы динамично меняются и не всякое вчерашнее знание оказывается актуально и более того, оно само влияет на изменение организации. «То, чему сегодня мы учим лидеров, порождает феномены, которые мы сможем изучать в будущем». (Pondy and Mitroff) [17]

2. Способы упорядочивания знаний об организациях

Описанные выше особенности постиндустриального общества накладывают новые требование на познание организаций и управление ими, а также передачи знаний (например, в рамках преподавания научных дисциплин социологии организаций и социологии управления  или дисциплин практической направленности в бизнес-школах). Анализируя существующие подходы классификации и структурирования знаний, можно выделить ряд способов:

Первых с исторической точки зрения, можно назвать НОРМАТИВИСТСКИМ — когда автор дает расширенное описание организации, утверждая, что оно является нормой (неким объективным взглядом на организацию). В этом случае подразумевается, что другие взгляды ошибочны. Часто такие описания представляются, как универсальное желательное состояние (М.Вебер, А.Файоль), обязательный вектор развития, логика неизбежного процесса со своими этапами и кризисами (Л.Грейнер, И.Адизес), или нежелательные состояния — отклонения от нормы, выраженные в патологиях (А.И.Пригожин).

СИСТЕМНЫЙ. Стремление объединить разные теории в общую, сопоставить их, классифицировав по разным параметрам и, тем самым, свести в единую систему разные плоскости организации [22].  В данном подходе авторы стремятся к полноте описания организации.

ПРОЦЕССНЫЙ. За основу берется процесс управления или развития организации. В нем обязательно выделяется последовательность и все теории, подходы и методы управления распределяются по отношению к каким-то этапам.  Наверное, впервые «громко» об этом заявил Дж.Прохазка [14], предложив по этому принципу сводную таблицу школ психотерапии. Примером применительно к организациям может быть представление ее развития с помощью жизненного цикла. Так, И.Адизес показывает, что на разных этапах будут больше востребованы разные роли — при зарождении компании ключевыми являются предпринимательские функции, в младенчестве производство результата, а с наступлением зрелости  актуальность приобретает администрирование для повышения эффективности и т.д. [1]

ПРОБЛЕМНЫЙ. Существующие теории, подходы рассматривать, как ситуационные для решения конкретных проблем. Согласно Дейлу Е.Занду «…большинство теорий применимо лишь для решения узкого круга практических проблем, объясняя ттолько какую-то часть реальности. Как только вы выходите за эти узкие рамки, теория или не работает, или может дать искаженные результаты» [7]. В этом случае создается перечень организационных проблем и под них соответствующие знания. Такой подход очень востребован менеджерами и, идя им на встречу, современная популярная деловая литература кишит советами на разный лад. Подобные интернет ресурсы можно было бы рассматривать, как базу знаний, если бы в предлагаемых решениях указывались ограничения и требования к исполнимости. Отдавая отчет в трудности составления подобной базы, уже в 80-е годы Г.Морган предложил структурировать теории с помощью метафор, как «исследование и формирование навыков прочтения и анализа организационной жизни». «Эти представления помогают нам разораться в организационных переменах и научиться управлять ими, а также сожить свое мнение о тех силах, которые формируют организацию на общественном уровне». «…метафора всегда искажает реальный образ. Метафора оперирует запоминающимися образами для создания так называемой «конструктивной лжи», которая, если понимать ее буквально, конечно же превращается в абсурд».  Идея метафор нашли отклик у многих специалистов и имела широкое развитие. Но в рассмотрении к описываемому подходу, Г.Морган считает, что специалист по управлению должен оперировать набором метафор, охватывающим полный спектр описания организации. Тогда для решения конкретной проблемы можно достать необходимую и с ее помощью разбираться в вопросе.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ. Здесь речь идет о практической направленности, когда нет необходимости полностью описывать систему (все ее элементы и взаимосвязи), а достаточно целостного взгляда (понимать реперные точки), чтобы столкнувшись с проблемой в управлении организацией, выделить только те рычаги, которыми требуется воспользоваться [3]. С учетом усложняющегося понимания организации и динамики перемен, повышающих неопределенность, возрастает актуальность данного подхода. Так, Д.Гараедаги  вводит такое понятие как влияние, означающее, что управляющее действие не является достаточным условием, а лишь способствует достижению результата [4]. В рамках деятельностного направления речь может идти не о знаниях функционирования и развития организации, а о навыках специалиста работать с ними (Д.Гараедаги предлагает принципы системного мышления, владение которыми позволяет оперировать множеством знаний без необходимости иметь классификацию, Э.Шейн принципы процессного консультирования [21]).

СУБЪЕКТНЫЙ. Выбор той или иной теории, подхода зависит от особенностей субъекта. М.Розин, проведя обширное исследования среди российских руководителей, выделяет два типа — стратеги и оппортунисты [15]. Для каждого из них существует свое понимание эффективной организации и ее устройства, что необходимо учитывать. М.Бришан,Э.Гиббс,К.Стровинк, исследовав деятельность 350 стратегов из 25 отраслей выделили шесть трудносовместимых ролей к которым  тяготеют руководители [23]. О схожем пишет А.В.Тихонов при формировании знаний об управленческой практике: «Вопрос о соответствии научных знаний управленческой практики нельзя решать без уточнения того, о какой практике идет речь, на какой мировоззренческо-методологической позиции стоит при этом субъект научного познания, какой метод получения знания им используется  и какую конкретно цель исследования (задачу) он перед собой ставит.» [18] Г. Минцберг утверждает, что даже хамелеоны очень ограничены в изменениях, а каждый менеджер эффективен только в определенных ситуациях и не является пластилиновым («Менеджер хорош настолько, насколько хорошо ему удается добиваться желаемых результатов в своем собственном стиле.») [11].

В рамках данной статьи опустим рассмотрение узких мест данных подходов относительно структуризации, но выделим следующий общий момент — они исходят из того, что можно существующие подходы свести в общую систему знаний. Последнее на сегодняшний день вызывает неразрешимые трудности в связи с особенностями постиндустриального общества. Поэтому вопрос даже не в том, как классифицировать теории и подходы, а том, как пользоваться всем этим множеством и пользоваться ли вообще!

3. Фундаментальные основания для описания организаций в информационном обществе

Немного утрируя ситуацию можно сказать, что какую бы позицию относительно управления организацией сегодня человек не занимал — он сможет подобрать научные разработки, оправдывающие и обосновывающие правильность его видения, опустив противоречащие. Сложность самого объекта изучения  (социальной системы) очень велика. Это объясняется не только комплексностью, но и динамичной изменчивостью и сильным влиянием субъективного на результат изучения и управления. Подобно влиянию наблюдателя в микрофизике, возникает необходимость учитывать субъекта в отношении социальных процессов (В. Аршинов поднимает вопрос о рефлексивных процессах второго и третьего порядка) [2].  Новые вызовы требуют новые фундаментальные основания и язык описания действительности. На таковой претендует философия постмодернизма и постнеклассический взгляд на познание.

Во времена индустриального общества, были научные инстанции, определяющие то знание, которое является истинным. Таким образом  достигалось «единодушие рассудительных умов», а остальная информация, не отнесенная к знанию, но претендующая на объективность, считалась просто повествовательными рассказами, т.е. вымыслом. Было устойчивое мнение о том, что такое организация и как ею управлять, каждый термин имел четкое определение. Считалось достаточным изучение научного мнения и следование его рекомендациям, чтобы достичь успеха.  С точки зрения Ж.-Ф.Лиотара  для современного общества характерен рост знаний, развитие технологий (что позволяет работать с объемами больших данных) и  недоверие к традиционным подходам формирования истинного знания [9]. Последнее он определил, как метарассказы (спускаемые сверху структурированные и систематизированные истины для широкого круга масс). В информационном обществе «знание – главный компонент культуры, переводимый на машинный язык и существует благодаря потребительской ценности». «…знание и власть есть две стороны одного вопроса: кто решает, что есть знание, и кто знает, что нужно решать? В эпоху информатики вопрос о знании более, чем когда-либо становится вопросом о управлении.» В понимании Ж.Ф.Лиотара:

  • автоматизация позволит оперировать структурированными знаниями, количество которых зашкаливает,
  • в обществе отсутствует центральная идеология. В этом случае истинность знания определяет востребованностью участников социума в знаниях.

Согласно идеям В.С. Степина  [16] современные подходы познания, уменьшающие неопределенность, не отменяют предыдущие, но имеют особые характеристики. «…возникновение нового типа рациональности и нового образа науки не следует понимать упрощенно в том , смысле, что каждый новый этап приводит к полному исчезновению представлений и методологических установок предшествующего периода».  Теперешнее изучение происходит в рамках человекоразмерных систем и среда становится полисубъектной. Как и в рамках постмодернисткого взгляда, основу управления составляет коммуникативная сеть —  принятие решений становится распределенной функцией. И здесь относительно социальной организации уместно будет вспомнить  работы Томпсона, выделяющего три типа зависимостей — коллективные (деятельность одной части компании не зависит от других), последовательные (работа подразделения зависит от того, как сработало предыдущее) и взаимные (отдели оказывают услуги друг другу) [22]. Разные зависимости подразумевают отличные способы координации для снижения неопределенности во внешней среде. А с учетом полисубъектности знания, мы можем предположить наличие разных способов координации этого знания.  Так, для последовательных зависимостей, присущих производственным предприятиям, свойственно будет навязывание единого понимания, а взаимным зависимостям — постоянное согласование разных взглядов.

Философские идеи В.С.Степина на управленческую сферу переносит В.Е.Лепский [8]. Деятельность социальной системы оценивается,осмысляется с учетом того, что управляющий находится внутри системы управления. В круге внимания оказывается внутренний противоречивый мир самого субъекта (полисубъектного), а также не только навыки, действия, но и ценности, смыслы. В рамках постнеклассического управления схема представляет собой связь «субъект — полисубъектная среда». Изменения такой системы —  эволюционные трансформации, затрагивающие преобразование типа самоорганизации (так называемые качественные трансформации). Во время этих фазовых переходов рвутся прежние связи и наступает время хаоса, создающего возможности для направлений развития системы.

Полисубъектный взгляд на организацию поднимает важные вопросы о том, как разные субъекты согласуют свои несовпадающие взгляды об организации.

4. Полисубъектный взгляд на организацию

Выше мы обсуждали вопрос о том, как отдельный специалист может работать с множеством знаний об организации. Ситуация усложняется тем, что разные специалисты имеют отличающие взгляды. Особый интерес данный вопрос представляет с точки зрения практики управления. Г.Минцебрг считает, что не существует отдельно хорошей супруги или супруга. Речь стоит вести только о хорошей семейной паре. Управление тоже не стоит рассматривать, как компетенцию руководителя — это отношения между менеджером и коллегами, сотрудниками [11]…

Принято считать, что задачей управления является сбор и трактовка информации, как нечто объективное. При этом интерпретировать происходящие в организации явления можно из внутренней и внешней перспективы. Когда мы находимся внутри компании — «все выглядит беспомощным, действия иррациональными, но все же, быть может, успешными.» Если мы оцениваем проблемы организации находясь вне ее — процессы изменений несложно анализировать, комментировать и давать советы. Правда это напоминает пословицу «чужую беду руками разведу, а своей ладу не дам». Продолжая идею описания организаций с помощью метафор, Р.Хайнце предлагает образно рассмотреть «великие теории изменений» как мифы и делает выводы, отличные от Г.Моргана. По его мнению вопрос состоит не в том насколько объективным является какое-то из представлений, а о том, насколько полезными являются они и как соотносятся у разных людей. М.А.Иванов описал четыре способа, которыми оперирует консультант при коммуникации с клиентом [6]:

  • назвать понимание руководителя ошибочным и начать переучивать его;
  • манипулировать руководителем, чтобы продать свою услугу;
  • понять «мой клиент или нет» и стоит ли с ним работать;
  • открыто признать разность взглядов.

Рассматривая вопрос соотносения на практике разных взглядов Р.Хайнце обращает внимание на возникающие конфликты. Сложности организационной жизни остаются для менеджера запутанными и непрозрачными. «Из такой модели он не может вывести рецептов поведения, но должен делать вид, что может.» Схожую позицию занимает и Г.Минберг, представляя работу руководителя, как постоянное преодоление противоречий и принятие решений в условиях неопределенности и разности мнений [11]. Поэтому усилия направляются на объяснение своей логики и навязывания своего мнения. Если кто-то высказывает критику, то менеджер включает защитные механизмы. Чем больше в организации критиков, тем больше руководитель чувствует себя «странником в пустыне». Для поддержания своей позиции он приглашает консультантов и тренеров.

«Менеджмент имеет власть, позволяющую ввести модель, действительную для всех сотрудников, и на ее основе в результате производится расчет. На основе установленных таким образом норм, принципов, стандартов и т.д. в качестве критериев различия может быть создана система упрощения, которая обеспечит возможность ориентации. Для принятия своих решений менеджеры нуждааются в такой ментальной карте, которая дает им представление о том, в каком квадрате они двигаются и приблизились ли они к цели» [20].

В организации существует большое количество представлений и верований и руководство занимается их систематизацией, разрешением конфликтов и следит за тем, чтобы они способствовали успеху.

«Большая часть инструментов менеджмента, узаконенных на предприятиях, укоренена в этом кругу идей.» [20] Организации имеют запрограммированные реакция на разные события.  Изменение системы в организации прежде всего происходит посредством преобразования информационной системы. «Чтобы научиться обучению — нужно найти пути, открыто и наглядно показывающие окружающим, как действующие лица пришли к своим суждениям или оценкам и как они транслируют их вовне.» Чтобы реально изменить систему, необходимо понять границы текущего понимания. «выход за рамки известных в организации интерпретаций делает человека уязвимым и отличным от тех, кто живет и действует внутри данных рамок. Поэтому менеджер по управлению изменениями производит на своих коллег впечатление чужого и «теоретического».

5. Самоосуществляющиеся организации

Социолог Д.Макгрегор в своей единственной работе показал, как поведение организации зависит от представлений руководителей о том, являются сотрудники бездельниками или ответственными работниками.   Делая прогнозы о поведении сотрудников, руководители выбирают разные подходы к управлению, которые провоцируют реакцию определенного типа [10]. Придерживаясь день за днем одних стереотипов, руководитель создает в организации определенную культуру. Здесь нельзя не вспомнить термин, предложенный Р.Мертоном «самоосуществляющееся пророчество» [17].   Размышляя логически мы исходим из того, что у следствия есть причина. Последняя может быть:

  • объективной. Например, солнце встает по утрам, потому что Земля вращается, и мы с легкостью это прогнозируем. Или, с ростом компании происходит дивергенция (рассеивание) целей.
  • субъективной. Например, фундаментальные показатели компании свидетельствовали о том, что в компании все хорошо, но в прессе пошел слух о неблагополучии и акционеры бросились продавать ценные бумаги, что привело к плачевным результатам.

В последнем случае объективная причина неудачи отсутствовала, но… Р.Мертон назвал это явление самоосуществляющимся пророчеством — когда люди определяют событие как реальное, то оно случается (изменяется восприятие ситуации, что оказывает влияние на поведение). Речь идет о том, что изначальное утверждение было ложно (т.к. не было реальных причин), но оно привело к свершению прогнозов.

Если мы вернемся к выводам Д.Макгрегора, то увидим, что, например, руководитель прогнозирующий лень подчиненных, станет оказывать на них давление. Последнее с большой вероятностью вызовет сопротивление со стороны сотрудников и убедит босса в том, что он был прав.  При этом, неважно прав изначально был или нет руководитель…  В дальнейшем и руководитель, и подчиненные будут опираться на этот опыт, что только станет усиливать самоорганизующееся пророчество. Прогноз может сбыться и тогда происходит самоусиление поведения. Но возможна обратная ситуация, когда результат не подтверждает ожидаемое, и тогда происходит корректировка, т.к. возникает понимание, что реальность была искажена.

А.Стинчкомб  схожей модели давал функциональное объяснение — социальные структуры способны строить такие представления, которые усиливают их [17]. Здесь важно отметить, что в физическом мире трудно себе представить самоисполняющиеся пророчества (хотя, в квантовых теориях не все так однозначно), а вот социальные системы подвержены этому явлению. И организации, как раз относятся к последним — закономерности компании в некоторой степени зависят от представлений индивидов о ней.  В терминах Ж.Ф.Лиотара это будет звучать «Общество – это гипертекст, разработанный в рамках культуры на протяжении истории благодаря множеству микро-нарративов (повествовательных структур)» [9].

Т.о. получается, что с одной стороны мы познаем организацию, с другой, наши прогнозы, даже ошибочные, способны создавать организацию. А наши новые знания об организации  генерируют новые свойства этой социальной системы. Вот как об этом пишут Pondy and Mitroff: «То, чему сегодня мы учим лидеров, порождает феномены, которые мы сможем изучать в будущем» [17].

Продолжая изложенную логику можно заключить, что мы получаем самые разнообразные организации, в формировании которых ключевым ситуативным фактором выступают знания субъектов об организации. И тогда речь может идти не о классификации разных  сторон, параметров, плоскостей организации, а о разных организациях. Вот как об этом пишет Р.Хайнце на примере национальных моделей управления: «Во многих дискуссиях об американском менеджменте оставляются без внимания культурные и исторические обстоятельства, которые позволили американцам добиться такого процветания. При этом снова и снова утверждается, что техники и модели американского менеджмента можно перенести из одного контекста в другой. » «Прививать японскую философию качества в немецких производственных цехах столь же трудно, как доносить немецкие требования к качеству до японских автомобилестроителей» [20].

6. Субъектная неопределенность, порождающая личное знание

Традиционно руководитель оказывается в условиях неопределенности в результате недостатка знаний. В нынешних условиях неопределенность порождает избыток знаний. С одной стороны, существует множество взглядов на организацию, что затрудняет выбор, с другой количество данных в результате автоматизации процессов сбора информации. Ответом на такой вызов становится клиповое мышление [5] (фрагментированное восприятие реальности с помощью образов, смыслов, кратко изложенных идей (концепций), которое осуществляется через призму присущих только человеку фильтров идентичности, ценностей, знаний, ситуации, в которой лично он находится и позволяет расширять опыт без непосредственного участия логического мышления, построенного на расширении знаний. Еще недавно это словосочетание имело сугубо отрицательную коннотацию, а сегодня находит рациональное объяснение. В механистическом представлении о социальной системе нет места случайному инородному фрагменту, т.к. он способен нарушить целостность. Во взгляде на организацию, как живой самоорганизующийся объект, система вступает в контакт с «клипом» и результат их взаимодействия может оказаться, как полезным, так и вредным (подобно коту Шредингера). В таком взгляде передача знания становится не заучиванием чужих достижений, а творческой переработкой и созданием собственного знания. Г.Минцберг  с этой целью разработал специальный метод CoachingOurselves, в котором руководители в рамках групповой работы знакомятся с управленческими концепциями и анализируют их через призму опыта в своей компании, генерируя полезное для них знание.

Клиповое мышление становится востребованным, когда фрагмент соотносится с предметной областью субъекта. В этом случае он может найти свое место в структуре имеющегося знания, внести разлад в привычный строй мыслей, но найти благодатную почву. И мы получаем три важных параметра, множества, фактора —  ситуация (как решаемая проблема), знание (как организация, инструмент решения проблемы), субъект (тот инициирует ситуацию, как проблему, и выбирает средства ее решения).

Только в тот момент, когда они вступают во взаимоотношение, рождается прогноз будущего организации, который может быть или стать, или не быть и не стать самой организацией. Велика неопределенность…

Когда еще рынок позволял строить долгосрочные прогнозы, менеджеры, основываясь на прошлом, линейно продолжали вектор развития (ставили конкретные цели и разрабатывали четкие стратегии их достижения). Со временем человечество убедилось в том, что на пути к будущему неизбежны кризисы, нарушающие все планы.  Чтобы справиться с этой трудностью вместо целей стали использовать видение, как некий  вдохновляющий и указывающий направление образ. При этом целевое планирование строилось для ближайших достижимых результатов, а потом пересматривалось.  В этом случае конкуренция происходила между результатами деятельности — товарами и услугами. Но динамика изменений продолжала усиливаться (например, в легкой промышленности линейки одежды стали меняться до двенадцати раз в год). Копирование результатов деятельности начало происходить такими быстрыми темпами, что новаторы не успевают окупать свои разработки. Возникла необходимость менять не только цели, но и видение. В этих условиях высокой неопределенности возрастает количество задач, не имеющих однозначного решения. Перед организациями встает вопрос о том, как быстро адаптироваться, меняя направление и обучаясь новым способам работы. Конкуренция перешла в область систем управления, которые  формируются со временем в результате совместной деятельности и создают некопируемые преимущества. Чем сложнее создаваемое будущее и длиннее временной горизонт его достижения, тем менее прогнозируемы результаты и менее известны способы их достижения. А значит для создания будущего важность точности прогнозов и планирования уступает место адаптивной управляющей альтбудущим системой, способной реагировать на меняющуюся ситуацию, оперативно принимая стратегические решения. Т.е. чтобы прогнозировать будущее, необходимо создать тех, кто будет работать над его осуществлением. Идеальным прогнозом будет тот, который дает управляющая система в каждый текущий момент времени, имея возможность скорректировать его в случае необходимости в следующий момент.

Если мы хотим оказаться в будущем, к которому ведет не текущая линия эволюции, тогда должна быть альтернативная линия, проходящая через настоящее (в котором мы находимся) и имеющая свое прошлое, свои причины, которые приведут к альтернативному будущему (альтбудущему). В самом понятном случае, оглянувшись в прошлое, можно найти сделанные ранее наработки, от которых по каким-то причинам отказались. Возможно, линия эволюции такой разработки столкнулась с трудностями, непреодолимыми в прошлые времена, но обстоятельства изменились и на текущий момент уже имеются возможности. Сложившееся к настоящему времени прошлое создает условия для дальнейшего движения. Прошлое, которое привело к настоящему — это есть текущие условия, которые способствуют и ограничивают.  Речь идет не о поиске правды в прошлом, истины или объективной реальности, а о прошлом, которое приведет к желаемому будущему. Профессионалы бизнес-планирования знают, что цель не врать и не говорить правду, а привести такие основания, которое позволят получить инвестиции. Если у нас не вызывает серьезных возражений предположение о том, что будущее не предсказуемо (т.е. не познаваемо), то какие основания быть уверенными в том, что познаваемо прошлое. К тому же возможны и ложные основания результатом которых станут самоосуществляющиеся пророчества.

Сказанное выше свидетельствуют о высокой неопределенности, которая вляется не патологией управления организацией и даже не  дисфункцией, а становится неизбежной данностью в которой живут ученные, студенты, менеджеры. И если раньше знания об управлении организацией были способом уменьшить неопределенность, то теперь они предназначены для того, чтобы жить с неопределенностью.

Новые условия постиндустриального динамично трансформирующегося информационного общества вынуждают нас, с одной стороны, искать иные способы работы со знаниями о социальных организациях и управлении ими, а с другой, открывает перед нами новые феномены организаций, порожденных знаниями.

Список литературы

  1. Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. – СПб: Питер, 2012
  2. Аршинов В.И. Рефлексивно-активные среды инновационного развития в контексте синергетики сложности. // Междисциплинарные проблемы средового подхода к инновационному развитию. / Под ред. В.Е.Лепского. – М.: «Когито-Центр», 2011. С. 52-73.
  3. Баранцев Р.Г. Становление  тринитарного  мышления. — Москва-Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика, 2005
  4. Гараедаги. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Минск.: Гревцов Букс. — 2010
  5. Гиренок Ф.И. Клиповое сознание. – М.: Проспект.- 2016.- 256 с.
  6. Иванов М.А. Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход. –М.: Олимп-Бизнес. – 2017.
  7. Занд Дел Е. Теории и их приложение //Современное управление. Энциклопедический справочник мериканской ассоциации управления. Т.1.М.: Издатцентр, 1997 г.]
  8. Лепский В.Е. Эволюция представлений об управлении (методологический и философский анализ) – М.: «Когито-Центр», 2015. – 107 с.
  9. Лиотар Ж ­Ф Состояние постмодерна. ­ СПб, 1998
  10. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.- практ. пособие / Лори Маллинз; пер. с англ. Т. Цеханович и др.- Мн.: Новое знание, 2003.
  11. Минцберг, Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента / Г. Минцберг. — М.: Питер, 2018. — 446 c.
  12. Морган Г. Образы организации. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.- 504 с.
  13. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. – М. : МЦФЭР, 2003.
  14. Психология позитивных изменений. Как навсегда  избавиться  от  вредных привычек / Д. Прохазка, Д. Норкросс, К. ди Клементе – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.– 320c.
  15. Розин М. Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес / М.: Альпина Паблишер. – 2015. – 352 с.
  16. Степин В. С. Классика, неклассика, постнеклассика: критерии различения // Постнеклассика: философия, наука, культура: Коллективная монография / Отв. ред. Л. П. Киященко и В. С. Степин. — СПб., 2009. — 672 с.
  17. Теория и методы в современной политической науке: Первая попытка теоретического синтеза. / под ред. С. У. Ларсена; (пер. с англ. Е. Л. Жуковой). — М. -. Российская политическая энциклопедия (РОССПЭН), 2009. — 751 с.
  18. Тихонов А. В. Социология управления.– М.: Канон+РООИ «Реабилитация» , 2007. – 472 с.
  19. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра. Пер. с нем. 2-е изд., перераб. М.: Интерэксперт, 1992.
  20. Хайнце Р. Не бойтесь изменений! Как достичь успеха в ходе перемен. — СПб: Вернера Регена, 2007. — 168 с.
  21. Шейн Эдгар Г. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент – консультант». – СПб.: Питер, 2008. – 288 с.
  22. Щербина В.В., Попова Е.П. Развитие деловых организаций: теоретические модели и проблемы практического применения: Учебное пособие. М.: РГГУ, 2010.- 368 с.
  23. Rethinking the role of the» michael birshan, emma gibbs, and kurt strovink/ Michael Birshan, Emma Gibbs, and Kurt Strovink.- Mckinsey Quarterly, 2014-11

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here