Как четыре системы живой организации помогают катализаторам перемен (А.Клейнер)

Агент перемен не всегда обладает всеми необходимыми полномочиями и ресурсами для эффективного управления изменениями. Но зная из каких коммуникационных систем состоит организация, он получает возможность достичь больших результатов, чем позволяет его положение.

387
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

А что, если организация живая система

За последние 30 лет специалисты по управлению все больше склоняются к тому,  что организации не являются машинами — они непредсказуемы, непослушны, самоорганизуются, и даже разумны, как и любые живые существа. Гарет Морган, Арье де Гиус, Питер Сенге, Мег Уитли, и другие авторы красноречиво излагают идею живой организации. Даже те, кто не согласен с этим утверждением полностью, обязательно согласиться с тем, что инженерно-ориентированные лидеры должны развивать виртуозное мастерство в управлении неформальным, личностным аспектом компании. Другими словами, хотя организации не могут буквально быть живыми, когда дело доходит до управления изменениями, этот аспект необходимо учитывать.

В связи с этим, основная организационная задача, стоящая перед любым бизнес-лидером, очень похожа на вызов, стоящий перед родителями — понять живое существо, о котором заботишься, чтобы предпринять действия, ведущие к продуктивному росту и изменению. Существуют теоретические работы о живых системах (например, чилийского философа Умберто Матурана), но они имеют мало общего с каждодневной организационной реальностью по удовлетворению клиентов, работой проектных групп и пр.

Но, если мы проведем грубую параллель между биологической кровеносной системой и информацией, передающейся в организации, это поможет лучше понять то, как устроена и функционирует компания.

Четыре канала информационного обмена

Для того, чтобы действия всех частей организма были скоординированы, необходимо, чтобы они были в постоянном контакте друг с другом вне зависимости от расстояний и функциональной принадлежности.  Это достигается с помощью сообщений, отправленных через:

  • нервную систему, в виде электрической энергии, которую мы называем импульсы;
  • кровь, в виде химических веществ, которые мы называем гормоны;
  • в близлежащие группы клеток через специализированные вещества, которые мы называем местные молекулы сигнализации.

Обнаруженные методы коммуникации мы признаем присущей телу мудростью, ведь все каналы связи внутри организма позволяют ему быть здоровым и жизнеспособным. Может что-то подобное верно для организаций? И действительно, литература по управлению и повседневной корпоративной практике подтверждает, что четыре такие системы коммуникации представляются неизменно важными. Они являются каналами, через которые организации общаются сами с собой и каждый из них несет совершенно разные виды общения.

  • Иерархия является коммуникационной системой для сообщений власти. Здесь речь идет о том, что можно посчитать и проконтролировать. Указания со стороны собственников и генерального директора опускаются вниз сотрудникам, которые должны выполнять распоряжения. Иерархию можно воспринимать аналогом мышечной координации.
  • Сеть передает знания — в виде сплетен, руководства, делится информацией о возможностях о чем люди говорят в непринужденной обстановке. Это средство , с помощью которого организация разрабатывает свои возможности. Здесь общение охватывает  не только всю организацию, но и ее окружение. Это может быть аналогом нейронных сетей.
  • Рынок является обменом товаров, услуг и денег в рамках организации и ее производственно-сбытовой цепи. Это средство , с помощью которого организация управляет ее рабочим процессом. Рынок информирует обо всем, что можно купить, продать и в конечном счете ориентирован на клиента. Это может быть аналогично сердечно — сосудистой системы.
  • Кланом является ключевая общность сотрудников компании, которая задает организационную культуру, устанавливает основные приоритеты. Остальная организация ориентируется на ценности и действия представителей клана. Клан может быть аналогом эндокринной системы.

Рассмотрим каждую из систем подробнее, чтобы понять, как ими управлять.

Иерархии

Большинство менеджеров воспринимают иерархию в качестве структуры (прямоугольники и соединяющие их линии). Но это на самом деле средство коммуникации, которое позволяет компании расти в глобальном масштабе и по-прежнему оставаться организованной. Это создает отношения подотчетности, которые максимизируют контроль и координацию с наименьшими усилиями и надзором. Потому что они созданы т.о., чтобы легко и быстро сравнить данные, почерпнуть информацию, которая может быть легко агрегирована (оценки, бюджеты, операционные показатели и пр.). В то же время, иерархические структуры резонировать с первобытными архетипами власти — королем, боссом, хозяином.

Для того, чтобы эффективно управлять иерархиями, вы должны узнать о системной структуре и дизайне организаций. Вы должны быть готовы так распределить работы и координировать их с учетом требуемого уровня централизации, чтобы создать для сотрудников условия, в которых они будут себя чувствовать комфортно и готовы внести свой вклад. Такая иерархическая структура должна создавать условия для карьерного роста в соответствии с развитием компетенций работников.

Некоторая информация не проходит сквозь даже хорошо продуманные иерархии (это может касаться доверия, знаний, объяснений и пр.). Так случается потому, что иерархии охватывают организацию «по верхам» — такой большой масштаб представления организации ведет к ее сильному упрощению. Информация проходя уровень за уровнем теряется и искажается. Поэтому в организациях отношения, связи, коммуникации развиваются не по формальным правилам, задаваемым иерархией, а через личный контакт между работающими над общими задачами людьми. Т.о. эффективное изменение организационной культуры начинается не с переустройства организационной структуры, а с информационных потоков и сетей.

Сеть

Общее понимание ценности сетей резко возросло с 1970 года, когда профессор Стэнфордского университета Марк Грановеттер начал исследовать то, что он назвал «Сила слабых связей». С тех пор многие люди проанализировали образцы неформальной связи между людьми. Исследователь Карен Стивенсон обнаружил, что ключевые люди в организации выполняют одну из трех ролей, которые появляются снова и снова при обмене между людьми:

  • концентраторы: люди , которые регулярно общаются с большим количеством других людей, и , таким образом , выступают в качестве центральных узлов для потока информации.
  • Посредники: люди , которые получают и передают информацию определенного рода к месту назначения. Они координируют быстрое прохождение определенной информации, разрешают доступ к ней.
  • Координаторы: такие себе серые кардиналы, которые пользуются неформальными отношениями. Они не имеют большого количества контактов, но для получения информации им требуется пройти самый короткий путь.

Не всегда люди перечисленных типов находятся на тех местах, где бы они принесли наибольшую пользу организации. Тогда следует их переместить таким образом, чтобы настроить деятельность сети эффективно. А это повлияет на уровень качества, наставничество, саморазвитие компании.

Но для создания такой сети недостаточно использовать перестановки в рамках иерархии, т.к. для сети требуются условия свободного общения и пр. Но материалы, ресурсы, входы, выходы находятся за пределами компетенции сети. Отсюда важность другой системы — рынка.

Рынок управляемых рабочих процессов

Независимо от того, какие директивы прошли через иерархию, и насколько хорошо люди общались в неформальной обстановке, организации не могут добиться успеха, если они не уделяли внимание эффективности с которые деньги, товары и услуги были обменены на удовлетворение клиентов.

Люди на каждом этапе бизнес-процессов наблюдают, регулируют, оптимизируют потоки товаров и услуг. Когда цикл улучшения Деминга укоренился в компании, все проходит почти незаметно. Но при низком качестве товаров и услуг все становится болезненно для организации.

На каждом этапе организационных процессов есть неявные рыночные отношения. Кто-то из одной части компании поставляет товар или услугу в другую.  О том по какой цене оказываются такие внутренние услуги могут быть разночтения. Устранить их можно с помощью директив по иерхической части, но компании, которые учитывают неформальное мнение, как правило, работают более эффективно .

Как и в сердечно-сосудистой системе могут накапливаться проблемы. Непрерывное совершенствование является организационным эквивалентом фитнес-режима человека. Но даже самая эффективная компания не может полагаться только на непрерывное улучшение —  всегда есть тонкий стратегический приоритет, который задает направление предприятия. И вот почему это так важно понимать клановое устройство организации.

Клан и его центральная группа

Каждая организация имеет клановую структуру, построенную на личных отношениях. Принятие  их решений основано не на рациональном анализе, а на ментальных особенностях, основанных на потребностях и приоритетах членов клана.

Центральная группа может включать в себя генерального директора, некоторых ключевых руководитель, неформальных лидеров или кого-то, кто служит в качестве неофициальной совести.

Когда сотрудники принимают решения, даже подсознательно, делают они это с учетом их представления о том, как их решение оценит центральная группа. Какой бы ни был результат действий сотрудников, он направлен на укрепление интересы ядра организации.

Неважно, что на самом деле думает генеральный директор. Гораздо более важным является то, что думают сотрудники о том, что думает директор. Если генеральный директор меняет свое отношение к каким-то аспектам бизнеса, это может занять некоторое время для организации, чтобы подстроиться под него. Устойчивость к изменению происходит не потому, что люди боятся перемен, а потому, что они боятся последствия противоречащего воспринимаемых приоритетов основной группы.

Клановая структура (или центральная группа) может быть аналогична эндокринной системе. Если вы хотите изменить человека в спешке, дайте ему лекарство. Точно так же, если вы хотите изменить организацию, сделайте внезапное и резкое изменение в центральной группе. Но будьте осторожны с передозировкой — изменяя ее бесцеремонно, вы можете убить моральный дух и повредить производительности.

Собираем все вместе

О каждой из перечисленных систем можно написать гораздо больше. Проведены много исследований и сделаны наблюдения, имеющего отношение к каждой из них в области дисциплин организационного поведения, управления бизнесом, а также из других областей, таких как психология, политология, экономика и антропология. Большая часть этих знаний фрагментированы и несистематизированы. Тем не менее, бизнес может извлечь выгоду из признания этих четырех видов систем с учетом того, как они взаимодействуют. Взглянем на сотрудников сквозь призму четырех рассмотренных организационных систем.

Бюрократ — это менеджер относительно высокого уровня иерархии, хорошо адаптирован в сети, является членом центральной группы, но далек от потока рыночных отношений. Типичная компания может позволить себе содержать только ограниченное число людей в таких позициях.

Рассмотрим другого менеджера, тоже занимающего высокое место в иерархии, погруженного в организационную сеть, имеющий решающее значения для рыночных процессов, но без статуса в центральной группе. Такой сотрудник имеет решающее значение для успеха организации, но он не получают вознаграждение или признание соразмерно вкладу. Это неизбежно будет вести или к его выгоранию, или увольнению.

Описанные две ситуации несложно исправить, если в первом случае позицию менеджера более тесно связать с внутренним рынком и потоком работ, а второму содействовать в повышении его легитимизации путем привлечения в центральную группу.

Управление изменениями с помощью модели четырех систем

Создавая описанную модель, Акр Клейнер ставил задачу наладить продуктивный информационный обмен в организации. Подобно тому, как в организме происходит развитие и работают системы восстановления, должна работать организация.

В идеале, все эти шаги будут происходить итеративно, с достаточным самосознанием. Но возможны и хирургические вмешательства.

Если вы когда-нибудь пытались изменить компанию, или ее часть, несомненно, сталкивались с перечисленными системами. Но вы, вероятно, не думали о них как отдельных системах, каждая из которых требует свою собственную форму вмешательства для осуществления изменений. А для управления ими, их следует различать.

Понимания работу четырех перечисленных систем, человек внутри компании может стать внутренним катализатором изменений и с большей отдачей, чем позволяет его положение в иерархии, сети, рынке или клане.

Наглядно предложенная Артом Клейнером модель живой организации представлена на инфографике.

 

ИСТОЧНИК"The Organization Is Alive" Art Kleiner
ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here