Четырехфазная модель изменений

822
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Предлагаемая модель описывает процесс индивидуального изменения. Она очень удобная для визуалов, т.к. имеет запоминающуюся графическую интерпретацию.

Модель рассматривает изменение, как процесс, состоящий из четырех стадий:
— отрицание,
— сопротивление,
— разведка,
— приверженность.

47Разделение по горизонтали и вертикали неслучайно. Вот о чем оно свидетельствует:
— Две фазы выше горизонтальной линии (отрицания и приверженности) характеризуются внешне спокойным поведением, несильно выраженными эмоциями.
— Две фазы ниже горизонтальной линии (сопротивления и разведки) характеризуются сильным эмоциональным проявлением и «обильным словесным потоком».
— Две фазы слева от вертикальной линии (отрицание и сопротивление)
характеризует страх потери и другие негативные эмоции.
— Два этапа справа от вертикальной линии (разведки и приверженности) характеризуются надеждой и другими положительными эмоциями.

Фаза «Отрицание»— Отрицание изменений проявляется в неприятии изменений без какой-либо (положительной или отрицательной) вовлеченности в изменение.
— Видимая пассивность, присущая сотрудникам на этой фазе может восприниматься руководителями по принципу «молчание — знак согласия». Но это обманчиво.
— Люди заняты привычными делами и они реагируют только на срочные и важные дела, имеющие отношение к ним.
— Страх может быть парализующим.
— Сотрудники все разные и каждому из них требуется определенное время для осознания происходящего.Как поступать:
□ Предоставить людям время
□ Информировать людей о происходящем
□ Дискутировать с сотрудниками опираясь на факты
□ Объяснять, что ожидает

Фаза «Сопротивление»
— Фаза проявляется яркими выражениями, неприятными комментариями и прочими нелицеприятными вещами.
— Такие проявления — признаки движения в сторону изменения. Хотя они пугают руководство и вызывают раздражение у него.
— Проявление сопротивления отличная обратная связь, которая поможет избежать многих трудностей в будущем.
Как поступать:
□ Признать чувства сотрудников
□ Внимательно слушать
□ Не отвечать агрессией на агрессию.
□ Позволять высказаться, тем самым располагая их к себе.

Фаза «Разведка»
— Эмоциональность приобретает положительный знак.
— Происходит поиск возможностей сотрудником найти свое место в изменении.
— Время рождения новых полезных идей.
Как поступать:
□ Сосредоточиться на приоритетах
□ Устанавливать краткосрочные цели
□ Обеспечить обучение
□ Проводить совещания по вопросам проведения изменения

Фаза «Приверженность»
— Фаза наступает после того, как краткосрочные цели достигнуты
— Время стремиться к высоким целям
Как поступать:
□ Заняться командообразованием
□ Усилять новые модели поведения
□ Вознаграждать сотрудников за следование новому

В ее основе четырехфазной модели лежит исследование Кублер-Росс, опубликованное в 1969 году. Оно свидетельствовало о том, что люди, столкнувшиеся с фатальными переменами переживают пять стадий (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие). С тех пор много авторов адаптировали и улучшали идею, изложенную Кублер-Росс, о том, что отрицание неизбежная и нормальная реакция на неожиданные неприятные новости. Маршал и Коннер пошли дальше и проанализировали этапы переживания изменений теми, кто изначально положительно и отрицательно относится к переменах. Полученные результаты будут интересны в контексте изучения рассмотренного здесь вопроса.  А Дж. Коттер посчитал избыток самоуспокоенности и нежелание что-то менять на столько важной причиной неудач организационных изменений, что положил их в основу самого популярного на сегодняшний день метода управления изменениями из восьми шагов.

«Не понимая вынужденной необходимости перестройки, сотрудники отказываются прилагать дополнительные усилия и не соглашаются приносить жертвы. Сохранение статус-кво для них предпочтительнее, поэтому  и возникает сопротивление инициативам сверху. В результате буксует реорганизация, не выполняется новая стратегия, сделанные приобретения не находят своего места в фирме, сокращение штатов не ведет к уменьшению затрат, а программы повышения качества оказываются парадной бюрократической шумихой, а не конкретными, подлежащими выполнению мероприятиями» (Дж.Коттер)

Сохранить

Сохранить

ИСТОЧНИК“The Transition Grid” from Flora/Elkind Assoc. & HeartWork, Inc.
ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here