Четырехфазная модель изменений (переходная матрица)

Предложенная матрица позволяет эффективно управлять процессом индивидуальных изменений сотрудников.

2817

Предлагаемая модель описывает процесс индивидуального изменения. Она очень удобна для визуалов, т.к. имеет запоминающуюся графическую интерпретацию. В оригинале модель называется “The Transition Grid” и представлена была Scott, C. & Jaffe, D. в 1989 году, но не утратила своей актуальности.

Модель рассматривает изменение, как процесс, состоящий из четырех стадий:
– отрицание,
– сопротивление,
– разведка,
– приверженность.

47Разделение по горизонтали и вертикали неслучайно. Вот о чем оно свидетельствует:
– Две фазы выше горизонтальной линии (отрицания и приверженности) характеризуются внешне спокойным поведением, несильно выраженными эмоциями.
– Две фазы ниже горизонтальной линии (сопротивления и разведки) характеризуются сильным эмоциональным проявлением и “обильным словесным потоком”.
– Две фазы слева от вертикальной линии (отрицание и сопротивление)
характеризует страх потери и другие негативные эмоции.
– Два этапа справа от вертикальной линии (разведки и приверженности) характеризуются надеждой и другими положительными эмоциями.

Фаза “Отрицание”– Отрицание изменений проявляется в неприятии изменений без какой-либо (положительной или отрицательной) вовлеченности в изменение.
– Видимая пассивность, присущая сотрудникам на этой фазе может восприниматься руководителями по принципу “молчание – знак согласия”. Но это обманчиво.
– Люди заняты привычными делами и они реагируют только на срочные и важные дела, имеющие отношение к ним.
– Страх может быть парализующим.
– Сотрудники все разные и каждому из них требуется определенное время для осознания происходящего.Как поступать:
□ Предоставить людям время
□ Информировать людей о происходящем
□ Дискутировать с сотрудниками опираясь на факты
□ Объяснять, что ожидает

Фаза “Сопротивление”
– Фаза проявляется яркими выражениями, неприятными комментариями и прочими нелицеприятными вещами.
– Такие проявления – признаки движения в сторону изменения. Хотя они пугают руководство и вызывают раздражение у него.
– Проявление сопротивления отличная обратная связь, которая поможет избежать многих трудностей в будущем.
Как поступать:
□ Признать чувства сотрудников
□ Внимательно слушать
□ Не отвечать агрессией на агрессию.
□ Позволять высказаться, тем самым располагая их к себе.

Фаза “Разведка”
– Эмоциональность приобретает положительный знак.
– Происходит поиск возможностей сотрудником найти свое место в изменении.
– Время рождения новых полезных идей.
Как поступать:
□ Сосредоточиться на приоритетах
□ Устанавливать краткосрочные цели
□ Обеспечить обучение
□ Проводить совещания по вопросам проведения изменения

Фаза “Приверженность”
– Фаза наступает после того, как краткосрочные цели достигнуты
– Время стремиться к высоким целям
Как поступать:
□ Заняться командообразованием
□ Усиливать новые модели поведения
□ Вознаграждать сотрудников за следование новому

В ее основе четырехфазной модели лежит исследование Кублер-Росс, опубликованное в 1969 году. Оно свидетельствовало о том, что люди, столкнувшиеся с фатальными переменами переживают пять стадий (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие). С тех пор много авторов адаптировали и улучшали идею, изложенную Кублер-Росс, о том, что отрицание неизбежная и нормальная реакция на неожиданные неприятные новости. Маршал и Коннер пошли дальше и проанализировали этапы переживания изменений теми, кто изначально положительно и отрицательно относится к переменах. Полученные результаты будут интересны в контексте изучения рассмотренного здесь вопроса.  А Дж. Коттер посчитал избыток самоуспокоенности и нежелание что-то менять на столько важной причиной неудач организационных изменений, что положил их в основу самого популярного на сегодняшний день метода управления изменениями из восьми шагов.

“Не понимая вынужденной необходимости перестройки, сотрудники отказываются прилагать дополнительные усилия и не соглашаются приносить жертвы. Сохранение статус-кво для них предпочтительнее, поэтому  и возникает сопротивление инициативам сверху. В результате буксует реорганизация, не выполняется новая стратегия, сделанные приобретения не находят своего места в фирме, сокращение штатов не ведет к уменьшению затрат, а программы повышения качества оказываются парадной бюрократической шумихой, а не конкретными, подлежащими выполнению мероприятиями” (Дж.Коттер)

Сохранить

Сохранить

По теме данной статьи и другим вопросам управления организацией оставьте сообщение в этой форме, и мы обязательно ответим!




captcha