Циклический анализ в организации

1009
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Ползком вперед или бегом по кругу

 

Кто себе в новогоднюю ночь не давал обещаний или не строил планы… Много ли они стоят? Статистика на это отвечает следующее — 25 % отказываются от своих «новогодних обещаний» уже через неделю, а через полгода — 60 % людей.

У Аркадия Райкина была юмореска, в которой его герой из года в год собирался выучить английский язык, завершить проектирование аэродинамической трубы и т.д. Когда я задумываюсь об этом, то ловлю себя на мысли, что ничто человеческое мне не чуждо 🙂 Многое в моей жизни повторяется, в чем стараются убедить и ученые.

Согласно исследованиям поверхностный слой кожи обновляется каждые две недели [1]. Но если мы посмотрим на свою руку сегодня и через две недели — вряд ли заметим отличие.

С другой стороны, просыпаясь утром, завтракая и т.д. я живу шаг за шагом двигаясь впе-ред по временной шкале. Но если взглянуть на это со стороны, то можно заметить, что день за днем совершаю цикл. Так Carneiro обращает внимание на повторяемость куль-турных процессов «как в простых или мелкомасштабных событиях и процессах, так и в длительной и сложной череде событий» [9].

Мы думаем, что движемся из прошлого через настоящее в будущее. И в своих действиях исходим из этого. Но это движение настолько медленно, что похоже на черепашьи бега по сравнению с белкой, бегущей в колесе. Наша жизнь гораздо больше похожа на день сурка, чем мы об этом думаем. А линейность происходящих процессов, это всего лишь этапы длительных циклов, повторяемость которых мы можем позволить себе не учитывать.

stati-11

Если же это так, то методы, рассчитанные на линейный подход, оказываются недостаточ-ными при управлении. Представьте, что мы плывем по водному пространству, видя его гладким и оказывающим на нас силу с помощью волн. Навыки для успешного движения в таких условиях будут отличаться от ситуации, если мы попали в водоворот. А если все пространство представляет собой сочетание цунами, бурлящих водоворотов, торнадо? Нас болтает, а движение превращается в обусловленное, наши успехи всего лишь счаст-ливое стечение обстоятельств, а не результат личных достижений.

 

Оглавление

Ползком вперед или бегом по кругу
Цикличность под микроскопом специалистов
Управление системой
What is система ?
Трансформация
Свобода воли
Управление и субъектность
Организация, как циклическая система
Жизненный цикл организации
Цикл взаимодействия
«воздействие-ответ»
Декларируемый цикл
Инь-Ян
Изменение организации
Обучение
Непривычные закономерности
Ошибался и буду ошибаться
В ожидании кризиса
Защитные циклы
Решение второго порядка
Разрыв шаблона
Цикл напряжение-восстановление
Давай, давай, давай…
Мы ее не замечаем, а она есть
Важность перезагрузки
Практическая полезность циклического анализа
Работа с проблемами
Прогнозирование будущего
Управление изменениями
Кадровая работа
Выводы
Литература

 

Цикличность под микроскопом специалистов

Цикличность процессов отмечают специалисты в разных областях научной и практической деятельности. Особое внимание к подобным явлениям в развитии общества привлекли работы А.Тойнби, посвященные циклам истории, и Н.Д. Кондратьева, обратившего внимания на циклическую регулярность процессов современной экономики. «Реальность этого феномена можно ощутить в периоды регулярно повторяющихся экономических и политических кризисов; в эпохи радикальных реформ и революций, за которыми обязательно следуют «откаты» в виде стагнаций или контрреволюции; в спокойные же периоды эти феномены обнаруживаются, например, в виде чередования электоральных циклов, в виде смены художественных и иных стилей, даже в развитии моды. Более того, в жизни каждого отдельного человека, как и в жизни той или иной социальной группы, общественной системы, цивилизации, происходит достаточно регулярное, хотя и индивидуальное чередование подъемов и спадов творческой или социальной активности, смена настроения, самочувствия, внутренней энергетики.» [9]

Большой вклад в изучение циклов вносит биоритмика. «Многолетние исследования убе-дительно доказывают, что все без исключения функции живых организмов, включая че-ловека, подчинены закону ритма — фундаментальному свойству живой материи.» [7]

В физике говорят о фракталах «– это геометрическая фигура, определенная часть которой повторяется снова и снова, отсюда проявляется одно из свойств фрактала – самоподобие»[9].

В менеджменте примером может быть цикл Деминга (планирование-действие-проверка-корректировка). В образовании — цикл обучения Колба (конкретный опыт, рефлексивное наблюдение, теоретические концепции, применение на практике).

Собственно закономерности, открытые наукой, являются постоянно повторяющимися проявлениями реального мира и свидетельствуют о цикличности.

Циклический анализ не опровергает наличие уникальных событий и свободы воли. Он привлекает внимание к цикличным явлениям в нашей действительности.

Описанная повторяемость подталкивает нас посмотреть на деятельность организации не линейно, как движущейся из прошлого в будущее, а совершающей цикличные движения. Это позволит сместить акценты и разглядеть те явления и факторы, которые мы стараемся не замечать, которые иррациональная часть прячет от нашего внимания.

Нобелевский лауреат Питер Медавар сказал, что ученые строят «объяснительные структуры, рассказывая байки, которые скрупулезно проверяются на соответствие реальной действительности». Попытаюсь поведать еще одну, рассматривая цикличность, как закономерность всего сущего.

Управление системой

What is система ?

Циклические ритмы один из важнейших механизмов приспособления человека. «С поня-тием «ритм» связано представление о гармонии и организованности процессов в природе (с греческого «Ритмос» — соразмерность, стройность). По словам О.Г.Газенок, «мы живем в согласии с природой, в унисон с ней, и это помогает нам строить свою жизнь по плану, подчиненному законам объективной действительности» [4].

Посмотрим на систему, как набор циклов. В самом простом варианте представляется часовой механизм с шестеренками. Но давайте его усложним… Например тем, что каждый из циклов и элементов системы являясь подсистемой содержит свои циклы. А еще допустим, что элементы одного цикла и даже системы могут являться частями другой системы. Подобно тому, как сотрудник организации также есть часть ячейки общества под названием семья. К тому же система находится внутри метасистемы, циклы которой задают правила для работы самой системы. С этой точки зрения организация формируется, как часть повторяющихся циклов существования государства, рынка, деятельности людей и т.д. Подобно тому, как каждый день солнце встает на востоке и прячется на западе, государство с определенной периодичностью собирает налоги, рынок производит обмен товаров, люди просыпаются, завтракают и заполняют свое время посещением организации. Несмотря на кажущийся налет разнообразия каждая из систем занимается бесконечным воспроизведением себя путем совершения циклов. Чтобы выживать в таком повторяемом мире организация вынуждена характеризоваться надежностью и оправдывать ожидания существующих циклов.

Трансформация

Но несмотря на стремление к восстановлению и гомеостаз систем — происходит взаимо-действие различных циклов, ведущее к изменению. Наглядно это в развитии ребенка, когда взрослые подстраиваются к особенностям поведения чада, привыкают укладывать его спать, например, укачивая на руках. Но уже через некоторое время ребенок сопротивляется убаюкиванию и в соответствии с новыми своими потребностями требует, чтобы ему читали сказки.

Вот как процесс трансформации описывает М.Уитли «Благодаря повторам, когда система нелинейна и оплетена петлями обратной связи, изменения возвращаются и подпитывают сами себя, в связи с чем нарастают. После нескольких итераций отклонение, которое было слишком мало, чтобы его заметить, может оказать огромное воздействие, превосходящее все возможные прогнозы. Один из известных примеров- соломинка, сломавшая хребет верблюду.»[7]

Но необходимо отметить, что в процессе перехода из одного качества в другое тоже можно выделить циклические закономерности, которые характеризуют события и дей-ствия в моменты кризиса. Так родитель будет при каждом изменении в отношениях с ребенком схожими способами реагировать на такие ситуации.

«Система определяется, как хаотическая, когда становится невозможно понять, что она будет делать дальше. Никогда система не повторяется дважды. Но если понаблюдать за такой системой продолжительное время — она продемонстрирует свойственную ей упорядоченность.» [7]

Можно выделить три типа изменений в организации, как системе: в соответствии с пра-вилами, задаваемыми циклами (например, жизненный цикл системы, определяющий ее рождения, существование и смерть); в результате воздействия внешних циклов, подобно тому, как происходит частичное обновление оборудования в результате делового цикла с среднем десятилетнего под влиянием достижений НТП; в случаях напряженного использования внутренних циклов организации.

Таким образом мы видим, что цикл это не только повторяемость, но и определенная изменчивость, которая с одной стороны стремится к воспроизводству системы, а с другой …

Свобода воли

Написанное выше подталкивает задуматься о том, что в мире все обусловлено. И циклы один из способов которые показывают как это происходит. С учетом существования по-вторяющихся циклов «напрашивается вывод, что история человечества действительно временами повторялась, в значительной мере даже в тех сферах человеческой деятель-ности, где желание и воля человека были ближе всего к овладению ситуацией и менее всего зависели от влияния природных циклов. Должны ли мы теперь заключить, что де-терминисты в конце концов правы, и то, что выглядит как свобода воли, есть лишь иллю-зия? …. повторяющийся элемент в истории проявляется как инструмент творческой сво-боды и не означает, что Бог или человек является рабом судьбы.»[2]

Определение свободы воли не является целью данной статьи. Но в контексте циклов речь идет о том, что благодаря ей цикличность нарушается. Похоже, способность управлять — это в первую очередь признание самому себе в обусловленности происходящего и своего поведения.

Управление и субъектность

Возможно для кого-то циклы представляют собой интерес, как интригующий феномен или проявление творчества высших сил. Но в нашем случае мы говорим о них с целью управления собой, организацией и внешней средой. Управлять можно тем, что совершает движение. В циклическом анализе субъект управления смотрит на объект управления, как тот, который совершает циклические движения и находится в среде с циклическими ритмами.

Выделим три основных взгляда на управление. Первый, когда мыслим в парадигме «субъект-объект», этакий механистический взгляд, в котором руководитель выступает дизайнером и, как инженер, проектирует решение и желаемое состояние с учетом того, какие циклы свойственны сложившейся ситуации и объекту. Второй, «субъект-субъект». В этом случае управляемый объект, как и руководитель рассматривается в качестве актив-ного участника и способен обучаться, вести себя не в соответствии с присущими им цик-лам. Третий взгляд рассматривает субъект управления, как являющийся частью управляемой системы. Здесь речь идет о том, что руководитель не является сторонним наблюдателем, а вовлечен в циклы, которые задают тон поведению объекта. И более того, поведение самого субъекта управления во многом обуславливают циклы.

Организация, как циклическая система

Организация состоит из огромного количества циклов. Описание всех их, наверное, не представляется возможным да и крайне затратно. Интерес к определенным из них зави-сит от целей и возможностей. Но я бы выделил несколько основных циклов, которые задавали циклический взгляд на организацию, характеризовали ее, позволяли проводить преобразования.

Один из них — это общий цикл. Другой, описывает то, как происходит взаимодействие между элементами организации и внешней средой. Третий, обрисовывает особенности, которые присуще ей в гармонизации своей деятельности и трансформации. И четвертый, показывает какие условия должны быть в компании, чтобы она имела возможность адаптироваться.

Жизненный цикл организации

Циклы имеют разную длину. Есть те, которые длиннее времени существования организации (например, экономическая формация) и их можно рассматривать с линейной позиции. Существуют циклы, которые представляют собой жизненный путь системы.

В менеджменте популярен жизненный цикл организации (Адизес, Грейнер)[3]. Здесь цикл рассматривается, как замкнутый процесс. Речь идет об общем цикле присущем разным организациям, в котором рассматриваются фазы подъема, расцвета и угасания. Е.Емельянов [3] в основных четырех этапах глобального цикла выделяет подциклы из 6 этапов. Как мы видим для управления удобно циклы рассматривать, как состоящие из нескольких этапов. Количество этапов определяется, как закономерностями циклов, так и задачей, которую требуется решить с помощью циклического анализа.

«Не надо видеть в такой периодизации развития что-то строгое или даже определенное. Это условности, иногда переходящие в управленческую мифологию. Нет исчерпывающих признаков ни одной из стадий. Более того, некоторые из них кочуют едва ли не по всему жизненному циклу организации, нет явных границ между стадиями. Есть только относи-тельное преобладание одних признаков над другими. А раз это преобладание есть, то можно внести какую-то определенность в эволюцию организационной жизни.» [10].

Тем не менее, хотел бы обратить внимание на важный момент в жизненном цикле организации с точки зрения циклического анализа. Повторяемость обладает свойством раскручивания, т.е. если вначале образования цикла его изменение или отказ от него высоковероятны, то в последующем он приводит к большой инерционности процессов. Например, в формировании рутин организации это обстоит следующим образом. На этапе зрелости закрепляются навыки формализации деятельности компании. В том случае (а скорее всего так оно и бывает), когда это происходит в результате естественных процессов взаимодействия в компании, происходит научение определенным привычкам администрирования. И когда организация приглашает специалиста, то попытки внедрить эффективные методы управления — это не процесс обучения, а задача переобучения. Последнее оказывается гораздо сложнее, т.к. уже сформировавшиеся навыки — это циклы, стремящиеся к воспроизведению самое себя.

Тогда можно в общем случае сказать, что каждый из этапов предоставляет возможности для формирования определенных характеристик и качеств. Если организация «проспит» свой этап — то хаотически сформированные циклы будет в дальнейшем изменить.

Согласно исследованиям Ханнана инерции наиболее повержено ядро организации, которое состоит из следующих ключевых аспектов[13]:

1. заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;

2. формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;

3. ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;

4. маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Последовательность цифр говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчи-вость) организации. Цели являются наиболее костными, т.е. их изменение будет подвер-жено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерар¬хической лестнице.

Цикл взаимодействия

«воздействие-ответ»

Управление происходит, через влияние субъекта на управляемый объект. В результате можно наблюдать следующую связь: воздействие-ответ. В зависимости от ситуации и объекта руководитель использует определенные поведенческие паттерны\штампы. Так, подчиненный, ставший свидетелем организационной ошибки, с большой вероятностью определит реакцию непосредственного руководителя и на основании этого примет решение о том, как поступать — оперативно уведомить или постараться не быть гонцом плохих новостей.

Подобное взаимодействие можно представить схематично в виде

stati -12

Подобные циклические связи наблюдаются и для системы, представляющей собой одно-го человека (например, менеджера). Взаимодействие с собой, управление собой подчи-няется описанным выше закономерностям. Их наблюдение важно для собственного развития. Может быть полезно в работе коуча с клиентом.

Декларируемый цикл

При наступлении определенной ситуации СУ и ОУ действуют способом, который разре-шен установившимся негласным договором или формализованными правилами. Но когда приходится строить более-менее долгосрочные планы мы больше исходим из декларируемых представлений о себе, чем о том, кто мы есть на самом деле. Такое планирование повторяется из раза в раз. Конечно же не буквально, но в своих основных, определяющих моментах цикл не является уникальным. Я бы его для наглядности назвал «декларируемый цикл планирования». Преодолевая возникшую в ситуации проблему, мы склонны тратить усилия на поиск правильного решения без учета привычного нам процесса разрешения.

При циклическом анализе мы не акцентируем внимание только на будущем и результате, а обращаем внимание на процесс. Этот простой анализ позволяет обратить внимание на вещи и явления которые находятся под носом, но которые в погоне и постоянном взгляде на цель не хотим замечать.

Инь-Ян

Наиболее известный анализ подобной связи — активная (янское начало) позиция и пассивная (иньское начало). В том случае, когда руководитель проявляется активность, другая сторона (сотрудник) рассматриваемой связи вынужден занять молчаливую позицию, в противном случае (связь активное воздействие-активный ответ) это приведет к конфликту.

В том случае, когда менеджер из раза в раз атакует своими воздействиями и не предо-ставляет возможности подчиненному высказаться связь становится односторонней.

Рассмотрим следующее противоречие — с одной стороны сотрудники вроде бы лояльны, но при этом безынициативны. Возможны различные причины этого, но распространен-ная, когда СУ воздействует, занимая активную позицию и не очень желает воспринимать ответ. Для решения данного вопроса приглашается проактивный специалист. Если он проявляет в ответ на воздействия активность — возникает конфликт. Выход увольняться или влиться в существующую оргкультуру «лояльности». Причем подобные события являются не разовыми, а скорее всего повторяются. В этом случае мы можем говорить уже не об общем цикле «воздействие-ответ», а об уточненном — «прием на работу проактивного зама, а через некоторое время его увольнение или прогибание». Если СУ обратить внимание на подобную цикличность — может способствовать разрыву цикла.

Кажущаяся простота описанного анализа обманчива. В своей практике приходится стал-киваться с большим количеством руководителей, которым трудно увидеть причины пас-сивности персонала. Взгляд на циклы помогает руководителю не прятаться от происхо-дящего, а рассмотреть ситуацию.

Взаимодействие организации с внешней средой тоже можно анализировать через опи-санную связь. Например, если руководство интуитивно принимало успешные решение о выборе товара, то и в будущем постарается делать это в одностороннем порядке (без анализа потребностей). Такая янская позиция далеко не всегда уместна.

Изменение организации

Преобразование организации может представлять собой нарушение установившихся связей. В этом случае получается, что одна из сторон нарушает имеющиеся договоренности. Что приводит к неоправданным ожиданиям и конфликтной ситуации. Отсюда вытекает то, что конфликт является неотъемлемой частью изменений.

Задачи управляющего изменениями увидеть эти связи и перевести неизбежный конфликт в конструктивный. В том смысле, что должен вызывать доверие между подчиненными и руководством. С другой стороны конфликт содержит энергию необходимую для преобразования. Цель руководителя поддерживать конфликт на том уровни, который подталкивает участников к действиям по поиску решения, и до тех пор пока трансформация не произойдет. Конфликт возможно использовать, как обучающую ситуацию (о чем мы поговорим в следующем разделе).

Попытки решить наступивший конфликт только с помощью рациональных, формализо-ванных, словесных способов — попытка играть в игры, обманывая участвующие стороны и самих себя, прятать сор под ковер. Это приводит к переодическим возвратам конфликтной ситуации, которая не была разрешена. ЭТО СОБСТВЕННО И ЕСТЬ связь между СУ и проблемой, которую он хочет разрешить.

Для изменений важно не поиск компромисса, а формирование новых способов взаимо-действия.

Способы нарушения связей тоже имеют цикличные закономерности. Они повторяются из раза в раз в случае когда наступает ситуация изменений. В кризисных ситуациях происходит разрушение устоявшихся стабильных циклов. Но это не значит, что в тоже самое время действия организации и людей лишены циклических закономерностей. Кризис они преодолевают очень похожими способами. Кризисная ситуация выступает событием, которое запускает цикл преодоления кризиса.

Решением может быть совместная практическая деятельность. Повышает эффективность разрешения конфликта не только усилия управляющего, но и объекта изменения, который является субъектом управления со своей стороны по отношению к руководителю, пытаясь воздействовать на него.

Обучение

Непривычные закономерности

При линейно-поступательном взгляде с опытом человек становится более профессио-нальным и квалифицированным. Но с учетом цикличности процессов в его жизни дела выглядят во многом иначе.

Исследования показывают, что опытные сотрудники ничуть не лучше новичков. Согласно Джеффри Колвин [5] выполняя одну и туже работу продолжительно с большой вероятностью мы перестанем усовершенствовать свои навыки. «Врачи с большим опытом получают меньшее количество баллов в медицинских тестах, чем их менее опытные коллеги; врачи-терапевты со временем теряют навык диагностики с помощью изменения пульса и рентгена. Аудиторы теряют навык проведения определенных видов аудита».

Подобная статистика наблюдается в России в зависимости от стажа вождения автомоби-ля. Пики ДТП случаются у водителей с опытом 2-3 года и после 16 лет. [8]

Ошибался и буду ошибаться

Когда я случайно ударяюсь, например, о дверной косяк — повторно такой ошибки не со-вершаю. Подобные случаи создают ощущение, что в результате «столкновения» с объек-тивной реальностью люди каждый раз приобретают опыт и учатся. Но оказывается, гораздо чаще мы попадаем в ситуации, когда «наступаем на грабли» и не извлекаем из этого уроков линейно.

«Совершив ошибку, мы склонны повторять эту ошибку в дальнейшем. Например, напечатав однажды «однакратно» вместо «однократно», я сразу исправил опечатку, однако через некоторое время с удивлением и раздражением обнаружил, что снова сделал ту же ошибку.» В данном случае наглядно показана тенденция не осознавать при повторении ситуации и следовать выбору, который был сделан первоначально.

«Человек склонен оценивать те предметы которые ему нравятся, как более знакомые, и , наоборот, оценивать более знакомые предметы как более приятные» [14]. Важно обра-тить внимание, что речь идет об оценке, как приятной или нет, а не о правильной или эффективной. Результат может оказаться приятным, например тем, что не требует дополнительных усилий. Так, решая задачу под серьезным давлением обстоятельств могло быть принято решение далеко не самое эффективное. Но ощущение облегчения от того что решение позволило сделать выбор, запоминается, как приятное, а значит в следующий раз с большой вероятностью будет повторено.

С одной стороны «в повторении правильных ответов могут смешиваться осознаваемые и неосознаваемые процессы, тогда как повторение неправильных происходит исключи-тельно на уровне бессознательного». С другой, сталкиваясь со сложными управленчески-ми задачами мы исходим из того, что руководитель делает осознанный выбор. Но слож-ная задача состоит из множества мелких, где выбор скорее всего обусловлен предыду-щими опытом.

В ожидании кризиса

Многие люди, и руководители не исключение, предполагают, что в условиях, когда обстоятельства вынудят изменяться — это будет сделать легче. Но результаты исследований показывают обратное.

Когда «клюет петух», руководитель находится в стесненных условиях с большой неопре-деленностью и в большей степени может рассчитывать на интуицию, чем на глубокий анализ и осознанные действия. В этом случае вероятность выбора привычных способов только увеличивается. В общем, если от нас требуется предпринимать быстрые действия, то мы скорее выберем одну из наиболее востребованных тысячелетиями стратегий — бежать или впасть в ступор. Найти дополнительные время и силу воли на сознательные действия очень трудно. Наглядно показывают это следующие результаты медицинских наблюдений — только 1 из 7 пациентов после сердечного приступа меняет свои привычки в питании или увеличивает физическую нагрузку.

Защитные циклы

Существует точка зрения о том, что сознание строит гипотезы о мире подобно тому, как это делают ученые, и после пытается их проверить. Учитывая то, что люди и организации с определенной настойчивостью повторяют ошибки, можно предположить, что «сохранение гипотез при этом становится в определенной степени важнее их подстройки под реальность, поскольку вероятность построить правильную гипотезу изначально достаточно мала.» [14]

Отрицательное влияние на научение оказывает предыдущий успех. Последний позволяет быть уверенным в том, что и в будущем человек и организация будут принимать правильные решения. Это делает восприятие окружающих и себя искаженным. Тони Шварц предлагает следующий вывод: «большинство людей стремятся придерживаться сложившихся привычек и моделей поведения, даже когда они становятся неэффективными»[12].

Крис Аргирис [6] обратил внимание на то, что люди, уверенные в своей правоте (к кото-рым относятся профессионалы) даже простой призыв к анализу ситуации воспринимают, как нападение. Чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости, ощущения собственной некомпетентности профессионалы строят свое реальное поведения на сле-дующих принципах:

— Только я должен себя контролировать

— Нужно всегда побеждать и никто не должен знать о поражениях

— Никто не должен видеть мои негативные эмоции

— Нужно оценивать свое поведение на предмет того, позволяет ли оно достигнуть моих целей

Такие защиты приводят к тому, что решения «имеют тенденцию сохранять свое действие вне зависимости от того, правильны они или нет, что и создает эффекты последействия» или действий второго порядка.

Решение второго порядка

Обратим внимание на то, что осознание ошибки не всегда является тем, что в будущем не позволит ее совершить. «В случае с опечатками предполагается, что человек в процессе печати не осознает правильное написание слова, а вместо него осознает неправильное. Затем, продолжая печатать, человек автоматически проверяет написанное, т. е. вместо задачи продуцирования слова появляется задача проверки слова, и именно смена задачи позволяет заметить ошибку. Когда перед человеком вновь встает задача написания слова, ошибка повторяется.» [14] Такая последовательность наблюдается при решении широкого круга задач. Например, в организации руководитель проекта принимает на работу большее количество, чем требует анализ и расчеты. По завершении проекта он признает, что это стало причиной ощутимого увеличения затрат. Но в следующим проекте ситуация с набором повторяется.

Разрыв шаблона

Рассмотренное выше поведение порождает защитные циклы, блокирующие научение даже при сильной внешней заинтересованности. Исходя из линейно-поступательного движения во времени мы делаем упор на то, чтобы решать проблемы, а не адаптироваться, работая с циклами внутри которых мы движемся. Поэтому сотрудники концентрируются на исправление ошибок во внешней среде. Не допускается мысль, что способ определения и решения задач может быть ошибочным и нужно критически оценить свое собственное поведение.

Согласно исследованиям К.Аргириса [6] в организациях считают, что главное — это создать мотивацию у сотрудников и они будут учиться автоматически. Поэтому организации делают упор на создание условий для научения (меняют структуры, компенсационные программы, системы оценки труда, формализуют бизнес-процессы и т.д.). При этом упускается мышление сотрудников (правила, программ, которыми пользуются сотрудники для планирования и осуществления действий), не происходит изменение мышления.

Когда ничему не учатся как в опытах с ошибками, перед человеком стоит выбор затратить минимум энергии и сделать привычно или приложить усилия стобы переделать. Привычка напоминает созданный из досок предмет. Переделать ее — значит разобрать и сложить снова. Можно ждать, когда сложится само собой, а можно обратить внимание на цикличность и…

Осознание и анализ требует особого состояния человека и организации. Т.е. мы теперь знаем как работают циклы. Теперь поговорим о том каким нужно быть, чтобы иметь возможность реализовать знания.

Цикл напряжение-восстановление

Давай, давай, давай…

Когда организации строят свои планы — они, можно утверждать, исходят из того, что ее сотрудники каждый день одинаково выкладываются и важно так распланировать дея-тельность компании, чтобы не было простоев, чтобы распараллелить все что можно де-лать одновременно. Трудно найти модель или подход к планированию, который бы ста-рался учесть естественные потребности протекающих процессов.

В этом году в новогодние праздники даже утюг вещал, что «Экономика России потеряла от новогодних каникул примерно триллион рублей». Российская газета утверждала, что «это легко проверить, достаточно сравнить данные по объему промышленно-го производства в декабре с теми, которые будут за январь 2014 года. Оно падает на ве-личину от 10 до 15 процентов каждый год». Но плохо ли это?!

Так, компания Ernst&Young в 2006 году, изучая эффективность работы сотрудников, вы-явила, что каждые взятые работником десять часов отпуска в месяц повышали результаты аттестации на следующий год на 8 %. В том случае, когда отпуск был больше — показатели аттестации повышались [12].

Исследование по воздействию на организм многочисленных факторов [12] показало, что мужчины, редко бравшие отпуск, повышают вероятность умереть от инфаркта миокарда на 50 %, чем те, кто регулярно уходил в отпуск. Люди, редко бравшие отпуск, на 20 % чаще подвергались риску умереть по какой-либо причине в течение девяти лет исследования.

Chikani et al в 2005 г. статистически установили, что у женщин риск возникновения де-прессии уменьшается по мере увеличения времени отпуска [12].

Продолжительность отдыха влияет на эмоциональное состояние людей, позволяет сде-лать «перезагрузку мозгов» и тем самым способствует экономическому росту не только за счет экстенсивных факторов, но и путем совершенствования труда, инноваций, прорывных взглядов.

Мы ее не замечаем, а она есть

Возможно вам приходилось сталкиваться с управляющими, которые любят выпить и даже впадают в «запойные недели». Но при этом их бизнесы процветают. Предполагаю, что во многом секрет состоит в том, что такие руководители своим особым способом выстроили цикл работы и отдыха.

В каждой организации можно обнаружить циклы сменяющие напряжение и восстановление. И определить те способы, которыми достигаются они. Кто-то с определенной периодичностью пугает сотрудников сокращением, нагнетая активность. Другие проводят аттестацию. Третьи, приглашают тренеров.

Генеральный директор Solarcentury (производит и поставляет гелиотехнику по всей Европе) Дерри Ньюман разбивает долгосрочные проекты на легко выполнимые части сроком не длиннее трех недель. Потом отводится три недели для восстановления, за которыми следует новый трехнедельный рывок. Периоды «отдыха» дают возможность осмотреться и понять в верном ли направлении происходит движение. [12]

Важность перезагрузки

Не знаю не одного человека, который бы за собой не замечал то, что в определенное время дня или даже недели он более продуктивен, чем в другое. Так же всем известно деление людей на жаворонков и сов. Эриксон изучал успехи скрипачей и пришел к выво-ду, что наибольших успехов достигали те, кто упорно трудился, но при этом находил время на восстановление сил. «Его исследования, как и других ученых показали, что максимальное время тренировок не должно превышать 4 часа в день (общий временной предел целенаправленных упражнений, которыми можно заниматься непрерывно без истощения сил)»[12]

Человеческие системы требуют постоянной перезагрузке, т.к. без нее количество выпол-няемых дел не хочет переходить в качество. Поэтому бить баклуши совсем не значит бесполезно проводить время. Важно динамичное сочетание напряженной работы и процесса восполнения энергии.

Измотанность организации, ее работа по принципу выжать все что выжимается, не оставляет возможности переосмысливать происходящее. Т.е. делает ее реакционной, что с одной стороны имеет плюсы, а с другой — делает ее действия предсказуемыми, вынуждает довериться попутному ветру.

 

Практическая полезность циклического анализа

К циклам можно подойти двумя способами. При наступлении проблемы — решать, анализируя образующие ее циклы. Или работать с «иммунитетом» организации, отслеживая и улучшая основные циклы.

Работа с проблемами

Циклический подход помогает в анализе возникающих трудностей.

Когда мы видим в качестве причины проблемы наше ошибочное действие — это одно. Но когда нам открываются наши автоматизмы, когда мы наблюдаем циклическое повторение происходящих процессов — такой взгляд на корневые причины позволяет выйти за рамки очерченные циклом и взглянуть на него со стороны, разорвать установившиеся шаблоны отношений.

Важно обратить внимание на то, что циклы в большинстве случаев приносят пользу. «От-дельный биоритм надо рассматривать как элемент временнОй организации, который совместно и в определенных взаимоотношениях с другими такими элементами образует временнУю организацию системы гомеостаза» [4] Поэтому анализируя трудности стоит обратить внимание не только на негативное влияние циклов, но и позитив. Каждый цикл, даже если мы оцениваем его, как отрицательный, выполняет какую-то полезную роль. Важно учитывать такой конфликт назначений цикла.

Прогнозирование будущего

Введение понятия циклов важно для прогнозирования будущего. Как уже упоминалось ранее, строя планы мы исходим из того, что люди рациональные существа и делаем ак-цент на правильном решении. При этом упускаем ограничение человеческих возможно-стей, накладываемое циклами. Мы словно близорукие видим только ближайшие шаги и «думаем, что земля плоская».

Жизнь в рамках циклов влияет на возможности развития компании. Она вовлекает в петли более высокого порядка и делает нас их заложниками.

В будущем важным оказывается не только то, какие планы строят люди и организации, но и каким образом они поступали в подобных ситуациях ранее. Тогда вопрос не только в том, что нужно сделать. Скорее, что я могу сделать с учетом не только знаний о решении проблемы но и с учетом того как обычно поступаю.

Управление изменениями

Вероятность положительного результата в оптимизации деятельности значительно выше, чем в ее реорганизации. Но в том и ином случае изменение происходит через зоны ближайшего изменения. Что называется — «через голову не прыгнешь».

Мы постоянно меняемся вне зависимости от наших желаний. Всегда ли это хорошо? Нет. Чтобы понять, какие изменения полезны или нет, или произвести управляемые изменения необходимо иметь возможность переосмысливать происходящее. Но мы расположены к тому, чтобы решать возникающие задачи в темпе, чем больше сделаем тем лучше. Такое напряжение для организации в целом является стрессовым, а это очень коррелирует с кризисным состоянием о возможности изменения в котором было написано выше. Получается, что если существующие циклы организации способствуют дальнейшему существованию — хорошо. Но если нет — не оставляете шансов на изменение негативных событий. Ваш выбор иметь ли здоровый иммунитет или изнасилованный гонкой за показателями. Возможен и обратный вариант ожирение и избегание любого стресса. Что есть боязнь изменений.

Помните историю с Мюнхга́узеном, который из болота вытащил себя за волосы. Когда «спешим жить» центробежная сила становится столь большой, что не оставляет нам воз-можности выбора. Циклы, в которых мы оказываемся, превращаются в болото, которое затягивает нас. Но в отличие от барона, вынуть себя за волосы не представляется возможным. Лучше договариваться с собой на берегу.

Когда мы собираемся что-то внедрить в организации, то с большой вероятность столк-немся с теми же трудностями, что уже не раз компания переживала ранее. Поэтому важно знать, как обычно организация реагирует на изменения и поинтересоваться, как подобное внедрение делали в прошлый раз и чем все закончилось.

Если мы смотрим откровенно на то, какие мы есть и как мы поступаем — позволяет строить планы на более устойчивом фундаменте, более эффективно выходить из зоны комфорта и трансформироваться через зоны ближайшего изменения, а не пытаясь обмануть в первую очередь самого себя.

Устоявшиеся организационные циклы скорее свидетельство ее мудрости, чем глупости. Они часто спасают от идеализма и фанатизма лидеров. Прежде, чем пытаться изменить, я задумываюсь о том, что непросто так сложились циклы (какие бы они не казались нега-тивные) и в них спрятаны мудрость чего-то большего, чем сознание отдельного управляющего.

Стремление избавиться от плохих циклов, сделать что-то правильное, без учета цикличе-ских особенностей организации, уменьшает вероятность достижимости целей. Очень часто можно найти в организации те явления и циклы, которые уже положительно влияют на желаемый результат. Достаточно только присмотреться и дать возможность таким циклам развиваться. Отталкиваясь от положительного опыта, мы плавно идем через зоны ближайшего развития.

Кадровая работа

Циклический анализ удобно использовать в работе HR. Традиционно при приеме соискателя принято обращать внимание на компетенции сотрудника, необходимые для выполнения функциональных обязанностей и достижения поставленных целей. Но не менее важно понимать насколько кандидат соответствует организационным циклам напряжения и восстановления, принятых способов обучения и проявления активности. Например, один из распространенных случаев, когда рьяный директор подбирает себе заместителя. Компетентный зам с активной позицией и идеями в этом случае не подойдет. Цикл их общения постоянно будет конфликтным.

С другой стороны, соискатель на должность руководителя обычно интересуется стоящими перед ним и наличием ресурсов для их решения. Но ему стоит также поинтересоваться тем, как подобные задачи в организации решались ранее, какие и почему были достигнуты результаты. Ответ на последние вопросы позволит выявить неформальные возможности и ограничения в его будущей работе.

Выводы

Данный подход не претендует описать организацию полностью. В данном случае, мы говорим об одном из инструментов, который может быть предложен руководителю и консультанту в копилку его навыков.

Циклические ритмы довольно сложны и мало исследованы. Одной и той же функции че-ловека или организации может быть присуща разная частота. Влияние различных факторов приводит к переплетению циклов и судить об их связанности пока не представляется возможным.

Поскольку повторяющиеся циклы не являются идентичными предыдущим — это создает большие трудности для работы с ними. «Смена ритма или повторения становится неиз-бежной практически для всех социокультурных процессов после того, как реализованы все их возможности. При этом, как указывалось, повторение или ритм никогда не бывает тождественным по всем своим характеристикам предыдущим или последующим повторениям. Ритм идентичен другим повторяющимся ритмам только в общих чертах, а не во всех случайных свойствах» [11]

Основные причины возникновения волн и циклов социально-исторического развития состоят в том, что любое действие рождает противодействие, а любой масштабный исторический сдвиг чреват определенным откатом и, более того, с необходимостью порождает его.

В реальности цикличность и линейность сочетаются, но получаемая «волнообразность не является простой суммой, наложением поступательного и кругового циклического дви-жения, она представляет собой новое качество точно так же, как в физике волны не являются простой суммой поступательного и колебательного движения. В частности, всякая волна предполагает не только определенные изменения параметров системы во времени, но и пространственную структуру, внутреннюю сложно организованную среду» [9]

Литература

1. Nicholas Wade Your Body Is Younger Than You Think, 2005 URL: http://www.boston.com/yourlife/health/other/articles/2005/08/02/your_body_is_younger_than_you_think/

2. Арнольд Дж. Тойнби Цивилизация перед судом истории. Мир и Запад. — М.: ACT: Астрель; Владимир: ВКТ, 2011. — 318 с

3. Дятлoв АН Три модели жизненных циклов и развития организации URL^ http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html

4. Ежов С.Н. Основные концепции биоритмологии.//Известия Дальневосточного фе-дерального университета. Экономика и управление. — 2008 Выпуск № 2

5. Колвин Д. Выдающиеся результаты. Талант ни при чем! Колвин Д. Издательство Манн, Иванов и Фербер Год 2009

6. Крис Аргирис «Привилегия умных: учиться, учиться, учиться»\ HBR-Россия июнь 2008 г.

7. Маргарет Д. Уитли Лидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном мире. — Изд: BestBusinessBooks , 2011.

8. Мысаев А.О. Медико-организационные аспекты совершенствования медицинской помощи при дорожно-транспортных происшествиях. Диссертация на соискание ученой степени доктора философии. Республика Казахстан. — 2013 г.

9. Пантин В. «Волны и циклы социального развития: Цивилизационная динамика и процессы модернизации». — Изд: Наука, 2004 — 246 с.

10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 863 с.

11. Сорокин П.Социальная и культурная динамика. Исследование изменений в боль-ших системах искуствва, истын, этики и права и общественных отношений. СПб., 2000

12. То, как мы работаем, — не работает : проверенные способы управления жизненной энергией : перевод с английского / Тони Шварц при участии Жана Гомеса и Кэтрин Маккарти. — М: Альпина Паблишер, 2012. — 316,

13. Ханнан М. Т. , Фриман Дж. Структурная инерция и организационные изменения American Sociological Review, 49 (2), 1984: 149-164

14. Четвериков А.А Что мы осознаем, когда наступаем на одни и те же грабли: аффективная оценка повторяющихся ответов // Экспериментальная психология — 2011/2

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here