Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чём отличие и почему это важно (Р.Румельт)

Стратегическое управление - это такой способ изменения организации/ индивидуума, которые предоставляют возможности в будущем. В связи с этим обращаю внимание читателей на данную книгу.

3446

Источники силы

“хорошая стратегия представляет собой подход, многократно усиливающий эффективность мер благодаря поиску и применению главных источников силы.”
“Во второй части книги исследуются основные источники силы, используемые в хорошей стратегии: средства воздействия, уточненные цели, системы цепной связи, план, фокус, рост, преимущества, динамика, инертность, энтропия.”

Стратегический рычаг

“Любая хорошая стратегия черпает силы из сосредоточенности, внутренней энергии и деятельности. Четко сконцентрировав усилия в нужный момент на важнейшей цели, можно достичь кумулятивного эффекта желательных результатов. Этот источник силы я назвал средством воздействия, или стратегическим рычагом”

“рычаг следует применять исключительно в том месте, где крошечное смещение будет наиболее заметным и значимым. Именно в нахождении таких важнейших опорных точек и концентрации на них соответствующих сил и заключается главный секрет стратегического рычага.”

“Обычно стратегический рычаг возникает, когда в одной точке сходятся три фактора: умение прогнозировать; искусство чувствовать опорный, или поворотный, момент; способность концентрировать усилия.”

“Чаще всего при стратегическом прогнозировании опираются на уже известные результаты прошедших событий: проявившиеся тенденции, предсказуемую социально-экономическую динамику, установившиеся процедуры, уже используемые другими игроками и делающие предсказуемыми определенные аспекты их поведения.”

“познакомился с Пьером Ваком в 1980 году и тогда же услышал от него о концепции предопределенности многих будущих событий” “Дар предвидения не предполагает никаких экстрасенсорных способностей. Во многих случаях речь идет лишь об умении учитывать привычки, предпочтения и политику других игроков, а также разные сдерживающие факторы типа инертности и ограниченности, обычно тормозящие развитие.”

Поворотный момент

“Чтобы средство воздействия принесло максимальную пользу, стратегу нужно определить правильный поворотный момент; это многократно усиливает эффект от сфокусированной энергии и использования ресурсов. ”

Концентрация

“Концентрация дает ощутимую отдачу, когда вы ограничиваете количество целей и сосредоточиваете внимание исключительно на них, не распыляя усилия на другие. Этот результат — следствие комбинации ограничений с так называемыми пороговыми эффектами. Если бы ресурсы были неисчерпаемы, не возникало бы необходимости выбирать одну цель, жертвуя при этом остальными. Если бы конкуренты, увидев наши действия, могли без труда оперативно мобилизовать силы для ответной реакции, концентрация на той или иной их слабости оказалась бы бесполезной. Если бы познавательные способности высших руководителей были беспредельны, им не пришлось бы останавливаться лишь на нескольких приоритетных задачах.”

“Когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему, — возникает пороговый эффект. Уровни усилий ниже его практически безрезультатны. При пороговых эффектах целесообразно ограничиваться таким набором целей, чтобы выделение на них стратегических ресурсов сказалось наиболее выигрышно.”

“бизнес-стратеги нередко стараются доминировать в маленьком рыночном сегменте, вместо того чтобы обслуживать аналогичное количество клиентов, составляющих ничтожную долю большого рынка. Политики обычно предпочитают планы, рассчитанные на интересы узкой конкретной группы, планам, которые предусматривают солидные выгоды, распределяемые среди более широких слоев населения.”

“стратег может повысить воспринимаемую эффективность мер, четко сконцентрировавшись на целях, которые способны привлечь внимание людей и повлиять на их мнение.”

Уточненные цели

“Мощным инструментом лидера я считаю правильно выбранную, уточненную цель — цель, которая настолько близка и точна, что ее можно считать осуществимой. Уточненная цель указывает на мишень, по которой компании вполне удобно стрелять и даже попадать в десятку.”

Устраняем неопределенность

“стратегически выбранная уточненная цель — задача, которую инженеры могли реально решить, что позволило ускорить реализацию проекта. ”

“каждая организация время от времени оказывается в ситуации, когда сложность и неопределенность достигают поистине угрожающего масштаба. Важнейший долг любого руководителя — устранить значительную долю этой сложности и неопределенности и дать подчиненным более простую задачу — задачу, решение которой можно найти. ”

Сильная позиция и альтернативные варианты

“Чем динамичнее обстановка, тем труднее предвидеть, как станут развиваться события. Следовательно, чем неопределеннее и активнее ситуация, тем более уточненной должна быть стратегическая цель. Она зависит от прогнозов будущего, но чем оно неопределеннее, тем сильнее постановка правильной уточненной цели зависит не от умения лидера заглядывать как можно дальше, а от его способности «занимать сильную позицию и предлагать альтернативы».”

“Два гроссмейстера, пытаясь обыграть друг друга в шахматной партии, бóльшую часть матча делают ходы, не имеющие немедленной цели; они лишь стараются укрепить свою позицию.”

Иерархия целей

“В организациях любого типа уточненные цели высшего уровня становятся ключевыми для подразделений более низкого уровня, которые, в свою очередь, ставят и собственные уточненные цели. В итоге создается своего рода кумулятивный эффект решения проблемы со все большей степенью детализации на каждом уровне6.”

“Но уточненные цели распределяются каскадом не только на основе организационной иерархии, но и во времени.”

“полностью сконцентрироваться на приоритетной цели можно только в том случае, если многие другие важные моменты доведены до автоматизма.”

“я начал рассматривать навыки в области координации действий как ступеньки лестницы: более высокая ступень оказывается в пределах досягаемости лишь после того, как ты забрался на предыдущую. Я понял, что концепция постепенного наслоения, наращивания навыков отлично объясняет, почему одни организации могут сосредоточиться на задачах и проблемах, тогда как для других они просто неразрешимы.”

Системы цепной связи

“Если система базируется на логике цепной связи, ее общая эффективность ограничена слабейшим звеном, которое нельзя усилить за счет укрепления других звеньев.”

Когда система буксует

“Некоторые части организаций и даже экономик соединены между собой цепной связью, и если каждым звеном управляют, отдельно, то система, находясь в состоянии низкой эффективности, может забуксовать. Возникает эта проблема из-за соответствия качества1. Иными словами, если вы отвечаете за одно звено цепи, нет ни малейшего смысла инвестировать ресурсы в его совершенствование, если люди, отвечающие за другие звенья, ничего не делают ради их улучшения.”

Когда система перестает буксовать

“Первая логическая задача в ситуациях с системами цепной связи заключается в выявлении узких мест, в так называемом феномене бутылочного горлышка.”

“Постепенные усовершенствования систем цепной связи не приносят скорых плодов”

“Чтобы наладить систему цепной связи, Марко Тинелли нарушил его, по крайней мере на некоторое время сместив в пользу координации и центрального управления.”

Превосходство

“превосходство, достигнутое благодаря хорошо управляемой системе цепной связи, крайне трудно скопировать и повторить.”

“для создания устойчивого стратегического преимущества нужны талантливые руководители, умеющие формировать «созвездия» видов деятельности, прочно связанных между собой цепной связью, которая еще больше повышает эффективность стратегии компании и затрудняет ее конкурентам задачу имитации такого стратегического подхода. Самое удивительное, что и устойчивое преимущество, и ситуации с пробуксовкой системы — следствие логики цепной связи.”

Роль планирования

“Эксперты и ныне не перестают ломать копья по поводу оптимального стратегического баланса между заблаговременно составленным планом и гибкой политикой на месте дейстия. ”

“Одним из основных компонентов стратегии является прогнозирование мыслей и поступков окружающих и их своевременная оценка. ”

“Понятия «выбор» и «решение», как правило, вызывают в нашем воображении образ человека, тщательно обдумывающего ряд вариантов и выбирающего какой-то один. Существует формальная теория выбора, четко определяющая, как выбирать, используя идентификацию альтернативных действий, оценку возможных результатов и анализ вероятности событий. Проблема формальной теории, а заодно и причина, по которой она не слишком облегчает задачу лидера, заключается в том, что нам крайне редко представляется возможность свободного множества альтернатив. ”

“когда кто-то говорит, что «управляющие — это люди, принимающие решения», то речь идет не об истинных стратегах, ибо истинный стратег не выбирает, а разрабатывает общий план действий.”

Части целого

“Общая стратегия ведения бизнеса и внутренние стратегии компаний призваны решать масштабные проблемы. Чем серьезнее задача, чем сложнее и амбициознее цель, тем больше контактов и точек взаимодействия необходимо принять во внимание.”

“Стратегия, базирующаяся на плане, представляет собой искусную конфигурацию ресурсов и действий, обеспечивающую реальное преимущество в конкретной сложной ситуации. При заданном наборе ресурсов чем сильнее конкуренция, тем больше потребность в продуманной, тесной интеграции ресурсов и действий. При заданном уровне сложности задачи потребность в тесной интеграции ресурсов и действий снижается при наличии ресурсов более высокого качества.”
“ресурсы и четкая координация частично взаимозаменяемы. Если компания испытывает дефицит ресурсов, многие ее задачи будут решаться исключительно за счет тщательно продуманной интеграции отдельных компонентов системы. Однако, если в ее распоряжении ресурсов достаточно, скорее всего, она сможет ограничиться менее тщательной интеграцией7. Иными словами, чем сложнее задача, тем нужнее хорошая, последовательная стратегия, базирующаяся на четком всеобъемлющем плане.”

“Более интегрированную конструкцию труднее создать; она точнее сфокусирована, более хрупкая в применении и менее гибко реагирует на изменения.”

Траектория организации

“Ресурсы соотносятся со скоординированной деятельностью так же, как капитал с трудом.”

“Людям всегда импонировала идея вечности, и мы надеемся, что стратегические новички обретают успех раз и навсегда; но это похоже на донкихотское стремление стареющего бизнесмена найти эликсир, обеспечивающий стабильное конкурентное преимущество.”

“искусству выработки стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, следует учиться у молодых выскочек на стадии раннего завоевания рынка, а не у позирующих на публику зрелых компаний.”

Фокус

“во-первых, научить их идентифицировать стратегию компании; во-вторых, углубить их навыки в области анализа качественной информации; в-третьих, вместе с ними подробно обсудить конкретную комбинацию политики и позиционирования, называемую фокусом.”

“как нам идентифицировать стратегию компании самостоятельно? Для этого надо изучить каждую рабочую методику и процедуру и выявить те, которые отличаются от нормы, принятой в отрасли. Затем мы попытаемся определить общую цель всех отличительных методик и процедур, на достижение которых они нацелены и соответствующим образом скоординированы».”

“Слово фокус в данном случае имеет два значения. Во-первых, обозначает четкую координацию процедур и методик, дополнительно повышающую мощь компании благодаря их слаженному взаимодействию и налагающимся эффектам. Во-вторых, указывает, что эта дополнительная мощь используется компанией для достижения правильной цели.”

Рост

“Здоровый рост организовать невозможно. Он является результатом растущего спроса на специфические возможности либо расширения пользующихся спросом возможностей. Рост — удел компаний, предлагающих поистине превосходные продукты, услуги или навыки. Это награда за успешные инновации, мудрость, эффективность и творческий подход к делу. Такой рост — не просто заметное явление в отрасли. Обычно он выражается в виде увеличения доли рынка и сопровождается отличным показателем нормы прибыли.”

Секрет преимущества

“преимущество заключено в различии, в асимметрии между соперниками”

“одна из задач лидера — определить, какие из них действительно важны, то есть какие из них можно превратить в значимое преимущество.”

“Нельзя иметь преимущества во всем. Команды, организации и даже страны обладают ими лишь в определенных видах соперничества и при определенных условиях. И секрет применения преимущества с максимальной пользой состоит в понимании этой особенности. Всегда надо бить в том направлении, где ты ощущаешь свое превосходство, и стараться обходить ситуации, в которых у тебя его нет. При этом следует использовать слабые стороны конкурентов и всеми силами избегать обнаруживать свои.”

Работа над стратегией

Действия

“Создание хорошей стратегии — работа очень и очень тяжелая. Наверное, поэтому в устоявшейся успешной организации серьезная подготовка к ней чаще всего начинается, когда волк стоит у дверей, а то и вовсе щелкает зубами в прихожей.”

“Любые изменения стратегии ухудшают положение некоторых категорий сотрудников, а порой ведут к полному разрушению структуры организации. Таким образом, практически при любой новой стратегии следует ожидать формирования в компании мощных сил, которые будут ей противодействовать”

“чем дольше сохраняется определенный шаблон деятельности, тем сильнее он закрепляется и тем чаще выделяемые в его поддержку ресурсы воспринимаются как нечто неприкасаемое. ”

“главным препятствием к действию становится тщетная надежда, что каким-то образом вы сможете избежать необходимости делать болезненный выбор или прибегать к непопулярным мерам, но все равно достигнете столь долгожданных и многочисленных «приоритетных целей».”

“В данном случае, как и во многих других, компании не требовалось предпринимать какие-то непостижимые действия. В общем всем было понятно, что надо делать. Главное препятствие состояло в другом: руководство лелеяло тщетную надежду, что тем или иным образом ему все же удастся избежать болезненных мер. Это свойственно всем людям: мы до конца надеемся на спасительное блестящее озарение или гениальный план, благодаря которым можно будет одни махом достичь сразу нескольких явно конфликтующих целей. ”

“Бизнесмены обычно имеют дело с проблемами, вызванными конкуренцией и изменениями на рынке. Первый шаг к созданию успешной стратегии заключается в диагностике специфического характера проблемы — и простым перечислением целевых показателей результативности тут не обойтись. Второй шаг — выбор общего политического направления для выхода из конкретной ситуации. Эта политика либо опирается на уже существующие рычаги воздействия и рыночные преимущества, либо создает новые. Третий шаг сводится к разработке действий и распределению ресурсов, позволяющих проводить выбранную политику.”

” Во многих крупных организациях диагноз зачастую выявляет не внешнюю, а внутреннюю проблему. Это означает, что решать задачи их конкурентоспособности будет значительно легче, чем преодолевать препятствия, возникшие по причине их собственных рутинных, бюрократических и глубоко укоренившихся интересов, слабой координации деятельности и банально плохого управления. В этой ситуации направляющая политика будет заключаться в реорганизации; а набор согласованных мер — в модернизации кадров, распределении полномочий и производственых процессов. В других случаях главной задачей станет необходимость расширить границы организационных возможностей, чтобы укрепить свое конкурентное преимущество”

“В наши дни разработка конкурентной стратегии очень часто начинается с подробного описания конкретных источников конкурентного преимущества организации. Ими принято считать более низкие затраты, более популярный бренд, более короткий цикл разработки продукта, больший опыт, более полную информацию о потребителях и многие другие. Все верно, но в данном случае нужно уметь оценивать ситуацию в более широкой перспективе. ”

“Еще один мощный способ координации мер состоит в постановке ближайшей цели. Под ней я имею в виду состояние дел, довольно близкое к реально осуществимому. Если цель четкая и достижимая, она помогает координировать и процесс решения проблемы в целом, и непосредственные действия. ”

“к согласованной политике следует прибегать только тогда, когда выгоды от нее действительно очень велики. Координация непременно потребует немалых затрат, ибо она по-тиранически жестоко обходится как с выигрышными факторами, обусловленными специализацией, так и с другими, более ограниченными деловыми нюансами. Главная заслуга хорошей организации не в том, что она гарантирует связь каждого аспекта деятельности со всеми остальными. Подобный путь приведет вас лишь к замороженному, неспособному к адаптации состоянию, то есть застою. Хорошая стратегия и хорошая организация подразумевают специализацию на нужных видах деятельности и координацию только там, где это действительно необходимо.”

Выработка

“весьма неплохая идея — провести анализ ситуации; всегда полезно знать, что меняется в вашем бизнесе, в чем вы можете добиться конкурентного преимущества. Копайте как можно глубже, до тех пор пока не соберете всю информацию — всю, какую только можно собрать. ”

“Если хотите, я помогу вам частично структурировать этот процесс и, наверное, укажу на ряд вопросов, нуждающихся в первоочередных ответах. Итогом всех ваших усилий станет стратегия, позволяющая строго распределить энергию и ресурсы на две-три возможности, которые мы сочтем наиболее привлекательными; на те области, где вы, судя по всему, можете ожидать самого мощного прорыва.
Я не могу заранее сказать, насколько велики эти потенциальные возможности или где их следует искать. И не могу предвидеть, насколько быстро будут расти ваши доходы. Может быть, вы решите расширить диапазон предлагаемых услуг или, наоборот, отказаться от каких-то не очень прибыльных направлений. Вы можете обнаружить, что правильнее будет сосредоточить внимание на каких-то внутренних усовершенствованиях, а не на борьбе с конкурентами. В любом случае вам необходимо составить максимально короткий список того, что наиболее важно для компании. Тогда у вас появится плацдарм для дальнейшего движения вперед. ”

“конкуренцию надо учитывать всегда — даже тогда, когда никто не указывает на эту тему. Анализируя действия только компании-победителя, вы видите лишь часть картины. Каждый раз, когда компания добивается значительного успеха, у нее за спиной стоят конкуренты, не успевшие выбиться вперед. Им либо что-то помешало, либо они просто не сумели. Иногда их действиям препятствует появление на рынке нового продукта, на который у его изобретателя есть законный патент или другие правовые притязания на временную монополию. А порой по вполне естественным причинам копирование той или иной успешной рыночной модели сопряжено или со слишком большими трудностями, или слишком крупными расходами.”

“Как правило, один, пусть даже маленький, но конкретный пример — когда акцентируешь на нем внимание — отлично стимулирует мыслительный процесс. ”

“Копирование каких-то элементов ее стратегии вряд ли принесет им существенную пользу. Чтобы добиться успеха, им надо полностью перенять всю модель, а не отдельно взятые ее части.”

“По сути, США рекомендовалось начать конкурировать с СССР, с максимальной выгодой используя свои сильные стороны и слабые стороны противника. В документе не было ни сложных диаграмм, ни графиков, ни заумных формул, ни новомодных аббревиатур. Только основная идея и ряд советов относительно ее эффективного применения — потрясающий пример простоты в деле выявления скрытых сил в конкретной ситуации.”

“используйте свои относительные преимущества для того, чтобы навязать противнику непропорционально высокие расходы и усложнить ему задачу соперничества с вами.”

“исходно мощь этой стратегии была обусловлена тем, что Маршалл и Рош по-иному взглянули на конкурентное преимущество. Они перешли от осмысления ситуации исключительно с точки зрения военного потенциала противника к подходу, который предполагал возможность навязать ему непомерно высокие военные расходы.”

“Анализ Маршалла и Роша включал в себя список сильных и слабых сторон США и СССР. Подобные списки не были ни для кого новостью, и традиционно на них реагировали так: чтобы чаша весов качнулась в вашу пользу, нужно больше инвестировать. Но Маршалл и Рош, подобно Сэму Уолтону, предложили идею, которая обеспечивала в случае ее успешной реализации значительно более эффективный способ конкуренции — выявление скрытых сильных сторон.”

” Подобный подход к стратегическому планированию в наши дни уже не моден. Вместо сложных пузырьковых диаграмм и таблиц с длинными рядами цифр, активно используемых прежде в стратегическом планировании образца 1979 года, сегодня мы имеем дело с иного типа формализмом, возведенным в статус ритуала. Практически каждая компания пользуется сейчас стандартным шаблоном: начинается он с изложения видения, за которым следует заявление о миссии, включающее и формулировку задач; далее идут списки основных ценностей и стратегических целей, к каждой цели отдельно прилагается свой перечень стратегий; завершает все список инициатив”

“Подобно своим предшественникам, их авторы не определяют основных препятствий, стоящих на пути организации к успеху, и не описывают методы их преодоления. Слушая или читая сегодняшние документы, вы постоянно сталкиваетесь с одним и тем же явлением: у людей, их составивших, практически полностью отсутствует стратегическое мышление. Зато в избытке напыщенные речи, высокие чувства и твердые намерения щедро расходовать средства, чтобы каким-то образом «стало лучше».”

“Форма и структура поразительной стратегии DARPA характерны для любой хорошей стратегии. Она базируется на тщательном изучении проблем, а при ее разработке учитывается, что организацию ждут трудности. Для их преодоления создаются специальные методы, позволяющие концентрировать ресурсы и действия на поставленной задаче. В хорошей стратегии нет «воды».”

“Стратегические цели должны описывать конкретный процесс реализации. Например, вдвое сократить время реакции на запрос клиента или заинтересовать несколько корпораций из списка Fortune 500 и получить от них заказы. ”

“Лидеры делового мира отлично знают, что у каждой организации должна быть стратегия. И все же у многих процесс стратегического планирования в целом вызывает чувство досады. Их недовольство объясняется тем, что большинство корпоративных стратегических планов представляют собой не что иное, как трехлетний или даже пятилетний скользящий бюджет, дополненный прогнозами относительно доли рынка. Называя такой документ стратегическим планом, руководители формируют у сотрудников ложные ожидания: все верят, что сам факт его составления неким магическим образом приведет к выработке последовательной стратегии.

Я ничего не имею против планирования. Это неотъемлемый компонент управления любой компанией.”

“строгая регулировка всех действий считается главным источником воздействия и обеспечивает преимущество стратегии.”

“Если стратегические меры не согласованы, они либо вступают в противоречие друг с другом, либо принимаются для решения проблем, не связанных между собой. ”

“План — это организация четкой связанности отдельных частей, указание на то, как будут совмещаться действия и ресурсы в дальнейшем. ”

“Если вы менеджер среднего звена, цели для вас устанавливает ваш непосредственный начальник. Если вам повезло работать в передовой, просвещенной компании, то руководитель сначала обсуждает их с вами. В любой из этих ситуаций вполне естественно рассматривать стратегию как комплекс мер, направленных на достижение конкретных целей. Но вот переносить данный образ мышления на высший уровень управления будет большой ошибкой.

Когда вы занимаете пост СЕО, президента компании или иную высшую должность, власти у вас больше, а ограничений меньше. Эффективный лидер такого уровня никогда не станет преследовать случайные цели; он сначала решит, в каких общих целях нуждается его организация, и выработает подцели для ее подразделений. По сути, ключевым преимуществом любой стратегии является набор изложенных в ней стратегических подцелей. А одна из главных задач новоиспеченного руководителя заключается в том, чтобы приспособиться к новым условиям — когда не кто-то другой указывает ему на цели, а он сам становится архитектором и общей цели, и подцелей компании.”

“Лидер может вполне успешно определить ключевую проблему или задачу и предложить общий подход к ее решению. Но если выработанные в связи с этим стратегические подцели неосуществимы, вряд ли стоит рассчитывать на нужные результаты. Главная задача хорошей стратегии — предложить потенциально достижимый способ решения ключевой проблемы. Если достичь стратегических подцелей, предложенных руководителем, не проще, чем решить основополагающую проблему — ради чего, собственно, они и устанавливались, — то грош цена его стратегии.”

“Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность — это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности. Когда лидер не предлагает никакой концепции, позволяющей объяснить причины неэффективности в прошлом, на хорошую стратегию он может не рассчитывать.”
“в реальном мире «максимальная прибыль» — отнюдь не лучший рецепт, ибо ее получение или максимизация относится к категории плохо структурированной проблемы. Даже в небольшом продуктовом магазине можно внедрить сотни и тысячи всевозможных коррективов. Ситуация, как правило, невероятно сложная и запутанная, поскольку в коммерческой деятельности любого размаха существуют миллионы потенциальных изменений.”

Выбор

“Во-первых, она представляет собой плод активного уклонения от трудной работы по созданию стратегии хорошей. Люди обычно испытывают настоящие муки, когда сталкиваются с проблемой выбора, поэтому всячески стремятся избегать крайне неприятных ощущений — в этом кроется общая причина отказа от хороших стратегий и появления плохих. Когда лидеры не хотят или не могут сделать выбор между конкурирующими ценностями, плохая стратегия им обеспечена. Во-вторых, верный путь к ней — шаблонное мышление руководителя, увлеченного миссиями, ценностями и стратегическими целями и формулирующего все это так, словно он заполняет стандартный бланк. Подобный сладкозвучный подход, ограниченный примитивным выбором из апробированного набора универсальных опций, подменяет кропотливую аналитическую работу и тщательную координацию действий. В-третьих, к плохой стратегии приводит система ценностей, называемая «новое мышление», то есть вера в то, что для успеха в любом деле довольно одного позитивного настроя. На самом деле причин появления плохих стратегий гораздо больше, но перечисленные три встречаются чаще. ”

“Выбор означает умение отказываться от одних целей в пользу других. Если этот процесс в организации не выполняется, результат предсказуем — слабая аморфная стратегия.”

“когда люди хотят разрешить конфликт мнений, приняв все предлагаемые варианты, у них напрочь пропадает стимул дорабатывать свои аргументы и выдвигать новые. Только перспектива выбора вдохновляет их тщательно продумывать и четко описывать плюсы своих предложений и минусы идей оппонентов.”

“при наличии более двух альтернатив и более двух голосующих коллективная оценка вариантов, как правило, становится цикличной.”
“приказав своим главным управляющим непременно прийти к согласию. Группа руководителей не могла этого сделать, ибо ни у одного из ее членов не было ни логических, ни иерархических оснований отказываться от своей рьяно поддерживаемой позиции. В итоге все пошли на компромисс”

“формулировка, конечно, не имела ничего общего со стратегией. Таков был тактический итог, достигнутый людьми, вынужденно пришедшими к согласию”