Формализация процессов развития команды и управления ею в PMBOK 6

Командная работа является критически важным фактором успеха в управлении изменениями. Рассмотрим рекомендации свода знаний по управлению проектами относительно развития команд и управления ими.

114

Эффективная работа с командами позволяет успешно справляться с непредвиденными проблемами, достигать нестандартных целей и управлять изменениями в организации. Новые теоретические знания о процессах командообразования мы апробируем на практике. Наиболее актуальными моделями и подходами делимся на страницах сайта, пополняя “Справочник по организационным командам“. Поэтому не могли пройти мимо свода знаний по управлению проектами PMBOK-6. Суть проектного подхода в том, что он формализует процессы управления проектом и, тем самым, позволяет уменьшить требования к компетенциям участников\исполнителей. Сделаем выжимку из свода знаний (в простонародье “стандарта”), выделив следующие разделы:

Команда проекта
Руководитель проекта
Развитие команды проекта
Основные документы, формализующие деятельность команды

Команда проекта

Процесс распределения ресурсов включает в себя в том числе персонал, имеющий необходимую квалификацию и опыт для исполнения согласованных действий (как правило, в составе команды проекта). Работа команды является критически важным фактором успеха проекта.

Под командой проекта (Project Team) понимается группа лиц, поддерживающих руководителя проекта в достижении целей. Участники команды проекта непосредственно заняты в операциях по управлению проектом.

В целях повышения гибкости и адаптивности свод знаний предлагает рассмотреть следующие варианты команд:

  • самоорганизующиеся команды (их еще называют гетерогенными группами), работающие без централизованного контроля. В проектах, которые исполняют самоорганизующиеся команды, роль руководителя проекта (который может и не называться руководитель проекта) состоит в том, чтобы обеспечить команде необходимые среду и поддержку, и доверить ей исполнение работы. В состав успешных самоорганизующихся команд обычно входят не эксперты по предметным областям, а специалисты широкого профиля, которые постоянно приводят работу в соответствие с меняющейся средой и активно используют обратную связь.
  • виртуальные команды/распределенные команды, члены которых при работе над одним и тем же проектом находятся в разных местах. Их можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций.

Назначение команды фиксируется специальными документами, содержащими:

  • информацию о членах команды распределении ролей и сфер ответственности между ними в рамках проекта;
  • справочник команды проекта;
  • имена членов команды, указанные в плане управления проектом.

Руководитель проекта

Основной ролью проекта является руководитель проекта (Project Manager), назначенный исполняющей организацией и отвечающий за достижение целей проекта. Он с помощью коммуникаций обеспечивает управление командой проекта, планирование и координацию.

Руководитель проекта не должен исполнять все роли в проекте. Он обязан уметь применять, как инструменты управления (техническое управление проектами, стратегическое управление и управление бизнесом), так и лидерства (оказывать влияние, строить отношения, фокусироваться на видении, быть позитивным).

К компетенциям Project Manager предъявляются большие требования относительно построения межличностных отношений. Руководитель проекта должен уделять особое внимание своему эмоциональному интеллекту (способности воспринимать, оценивать и управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей, а также коллективными эмоциями групп людей).

Управления участниками команды включают в себя в том числе:

  • управление конфликтами;
  • фасилитацию (призвана обеспечить результативное участие, достижение общего понимания, рассмотрение всех высказанных соображений, а также общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений);
  • управление совещаниями (призвано обеспечить надлежащую организацию и проведение многочисленных совещаний, которые необходимы для разработки, унификации и согласования плана управления проектом);
  • активное слушание (помогает сократить число недоразумений и улучшить коммуникацию и обмен знаниями);
  • налаживание связей (позволяет устанавливать необходимые неформальные связи и отношения в среде заинтересованных сторон проекта и создает условия для обмена явными и неявными знаниями);
  • политическая осведомленность (помогает руководителю проекта планировать коммуникации, исходя из условий среды проекта, а также политического
    окружения организации).

Высокие эффективность и результативность работы команды могут быть достигнуты благодаря следующим особенностям поведения:

  • использование открытых и результативных коммуникаций,
  • создание благоприятных возможностей укрепления команды,
  • укрепление доверия между членами команды,
  • конструктивное управление конфликтами,
  • содействие коллективному решению проблем,
  • содействие коллективному принятию решений.

Развитие команды проекта

Развитие и управление командойРазвитие команды проекта — это процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общей среды команды для улучшения исполнения проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта.

Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:

  • повышение уровня знаний и навыков членов команды для увеличения их способности достигать поставленных результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;
  • повышение чувства доверия и единодушия среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы;
    создание динамичной, сплоченной и коллективной рабочей культуры в команде для: (1) повышения индивидуальной и командной производительности, командного духа и сотрудничества, а также (2) создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды;
  • наделение команды полномочиями для принятия решений и ответственности за предложенные решения в целях повышения производительности команды, чтобы добиться большей эффективности и результативности работы.

Согласно своду знаний на развитие команды оказывают влияние политики в области управления человеческими ресурсами, связанные с наймом и увольнением, оценкой эффективности работы сотрудников, документальным оформлением развития и обучения, а также признанием заслуг и вознаграждениями; навыки, компетенции и специальные знания членов команды; географическое распределение мест нахождения членов команды.

Чтобы команда успешно развивалась, важно хорошо представлять себе динамику этого процесса. В качестве моделей, описывающих процесс развития команды предлагается «лестница Такмена» (Tuckman ladder), описывающая пять этапов жизненного цикла команды в рамках проекта:

  1. Формирование. На данной стадии члены команды собираются вместе и знакомятся с проектом и своими формальными ролями и сферами ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты.
  2. Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество или не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать непродуктивной.
  3. Нормализация. На данной стадии члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять друг другу.
  4. Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы.
  5. Завершение. На данной стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту. Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после завершения поставляемых результатов или в рамках процесса закрытия проекта или фазы.

Обычно эти стадии идут в определенном порядке, но нередко команда может «застрять» на определенной стадии или «скатиться» на более низкую. В проектах, члены команд которых ранее работали вместе, определенные стадии могут быть пропущены. Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды.

Для командных компетенций важно развивать у ее участников навыки межличностных отношений:

  • управление конфликтами;
  • влияние (состоит в умении собирать релевантную и критически важную информацию для решения значимых проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия);
  • мотивация (создание возможностей для участия в принятии решений и поощрении их самостоятельной работы);
  • переговоры;
  • укрепление команды (состоит в операциях, которые улучшают социальные отношения и формируют атмосферу взаимопомощи и сотрудничества в команде.

Действия по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по обзору статуса до специальных выездных профессионально модерируемых мероприятий с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды. Цель выполнения действий по укреплению команды — помочь отдельным ее членам результативно работать друг с другом.

Основные документы, формализующие деятельность команды

Устав команды.

Это документ, который устанавливает ценности, соглашения и рабочие руководящие принципы для команды. Он четко определяет ожидания в отношении приемлемого поведения со стороны членов команды проекта.

Устав команды может включать:

  • ценности команды,
  • руководящие указания в области коммуникаций,
  • критерии и процесс принятия решений,
  • процесс урегулирования конфликтов,
  • руководящие указания по проведению совещаний,
  • соглашения команды.

Раннее согласование четких руководящих указаний снижает недопонимание и увеличивает продуктивность. Обсуждение таких сфер, как кодекс делового поведения, коммуникации, принятие решений и соблюдение норм поведения дает возможность членам команды выявить ценности, имеющие важное значение в общении друг с другом.

Устав команды лучше всего работает, когда сама команда занимается его разработкой или, по крайней мере, имеет возможность участвовать в ней. Все члены команды проекта несут совместную ответственность за обеспечение того, чтобы все зафиксированные в уставе команды правила неукоснительно исполнялись. Устав команды может периодически пересматриваться и обновляться для обеспечения правильного понимания основных правил команды, а также для проведения ориентации и интеграции новых членов команды.

Сферы ответственности

Сферы ответственности членов команды описываются в документах, которые могут называться «должностные инструкции» или формы «роли-обязанности-полномочия». В них определяются:

  • Роль. Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Как мы видим, в своде знаний, в отличие от традиционных подходов к управлению командами, роль идентична выполняемой функции.
  • Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения, принимать поставляемые результаты и влиять на других членов команды для выполнения работ проекта. Члены команды осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их индивидуальной сфере ответственности.
  • Ответственность. Назначенные обязанности и работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.
  • Компетентность. Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой.

Оценка эффективности и результативности деятельности команды

Результативные стратегии и действия по развитию команды должны повышать эффективность и результативность команды, что, в свою очередь, способствует достижению целей проекта. После того как выполнены действия по развитию команды проекта (например обучение, укрепление команды и совместное расположение) или пройден очередной этап, команда управления проектом может давать формальные или неформальные оценки эффективности и результативности работы команды проекта.

Для оценки эффективности и результативности команды могут использоваться следующие показатели:

  • улучшение навыков отдельных лиц, позволяющих им более результативно выполнять порученные задания;
  • совершенствование компетенций, помогающих членам команды лучше работать как единой команде;
  • сокращение текучести кадров;
  • повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения исполнения проекта в целом.

В результате проведения оценки общей эффективности и результативности команда управления проектом может выявить необходимость:

  • проведения специального обучения, коучинга, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения работы;
  • выполнения действий по решению проблем, изменению коммуникаций, рассмотрению конфликтов и улучшению командного взаимодействия;
  • определения требуемых ресурсов, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки.

Уроки, извлеченные на более ранних стадиях проекта в отношении развития команды, могут применяться на его более поздних стадиях с целью улучшения ее работы. На основании регулярных оценок эффективности и результативности команды проекта создается реестр извлеченных уроков.

Реестр извлеченных уроков может содержать категорию и описание ситуации, сведения о влиянии, рекомендациях и предложенных мерах, связанных с определенной ситуацией? описание трудностей, проблем, реализованных рисков и возможностей или, по мере целесообразности, другие сведения.

Знания могут быть оформлены с помощью видеозаписей, фотографий, аудиозаписей или любых иных подходящих средств, обеспечивающих эффективность зарегистрированных уроков.

В конце проекта или фазы информация передается в актив процессов организации, называемый репозиторием извлеченных уроков.

Планирование развития компетенций команды

Расписание проекта — модель расписания, представляющая взаимосвязанные операции с запланированными датами, длительностями, контрольными событиями и ресурсами. Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановый старт и плановый финиш для каждой операции. Расписание проекта может быть представлено в укрупненном виде, иногда называемом укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в детальном виде. Хотя модель расписания проекта может быть представлена в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление.

Расписание проекта определяет как и когда следует обеспечить обучение команды проекта и развитие компетенций, необходимых на разных фазах. Оно определяет потребность долгосрочного планирования развития команды с учетом вариаций, если таковые имеются, в ходе исполнения проекта.

Календари ресурсов определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды. Они также помогают представить наглядно информацию о доступности команды на всем протяжении проекта.