Факторы управления сложными изменениями

Формула из пяти факторов, которая благодаря своей наглядности окажется полезной для управления любыми системами, где есть люди.

173
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

 

Факторы-управления-сложными-изменениямиИдея Knoster

Идею данной схемы Tim Knoster представил на конференции The Association for the Severely Handicapped (TASH) в июне 1991 года. С тех пор она получила самые разнообразные наглядные представления. Одно из них представлено выше.

Диаграмма описывает пять элементов, необходимых для проведения изменений с большой вероятностью успеха [1].  Специалисты, которые используют ее в работе, выделяют следующие направления:

  1. В качестве инструмента планирования для создания изменений
  2. В качестве диагностического инструмента , чтобы исправить проблемы

Вышеприведенную модель предлагается использовать для работы коалиции, созданной с целью проведения перемен в организации. У сотрудников складывается общий язык относительно управления сложными изменениями.

Если у вас есть все пять факторов, то, скорее всего, изменения окажутся результативными. Но, если один из компонентов будет упущен, вероятность изменения будет отличаться от желаемой.

  • Если у вас есть навыки, стимулы, ресурсы и план действий, но у вас нет видения — вы столкнетесь с путаницей, потому что не будет направляющей силы.
  • Если у вас есть видение, стимулы, ресурсы и план действий, но необходимые навыки недостаточны (например, общение, публичные выступления, политическая деятельность) — вы посеете беспокойство среди членов коалиции.
  • Если у вас есть видение, навыки, ресурсы и план действий, но не учитываются стимулы (вознаграждения, признание, празднования), которые привлекают внимание ключевых участников организации — вы можете иметь изменения, но это будет происходить медленно.
  • Если у вас есть видение, навыки, стимулы и план действий, но не достаточно ресурсов (деньги, время, оборудование), вы будете разочарованы, ведь ваш замечательный план окажется не реализуемым.
  • Если у вас есть видение, навыки, стимулы и ресурсы, но нет плана действий, который координирует работу персонала — у вас будет много ложных запусков перемен.

Критический взгляд на инфографику

Данные факторы спокойно можно отнести к управлению любой областью, для любой цели, касаемо систем, в которых существуют люди. Отлично подойдет к управлению проектами и т.д. Но что в данной матрице относится конкретно к изменениям организации?

…. почему это управление именно изменениями, а например не текущей деятельностью? Единственно, что можно отнести к изменениями это «видение», но и в текущей деятельности цель может не иметь четких критериев (например, при усовершенствовании нового товара можно желаемый результат представить в виде образа), а при трансформации можно и четкую цель поставить, а не видение.

… это управление сверху-вниз (хоть текущей деятельностью, хоть переменами) путем постановки цели и ее декомпозиции (возможно MBO, KPI) и т.д. Но ведь возможно управлять и снизу-вверх (тот же agile,OKR и пр.), или в модели У.Бриджеса управление переходом, где первый этап это отказ от прошлого [2], т.к. в в условиях неопределенности с формулированием будущего может быть сложно. И тогда предложенная матрица «управления комплексными изменениями» не подходит, потому что она предусматривает только управление сверху-вниз.

К принятым в change management терминам из используемых в инфографике можно отнести «сопротивление». Но оно возникнет не только в отсутствие стимулов, но и если не будет видения или навыков, или ресурсов, или планов.

В представленной инфографике скрывается формула. Поэтому советую вам познакомиться с другими математическими представлениями управления переменами [5].

На мой взгляд эта супернаглядная «штука» полезна для развития компетенций по управлению [3]. На нее можно положиться при использовании метода CoachingOurselves [4].

Особо хочется сказать большое спасибо Sylvia Duckworth за такой эмоциональный sketchnotes (познакомьтесь с другими ее работами).

Сохранить

Сохранить

ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here