Модель 2. Модель «ВРАЧ-ПАЦИЕНТ»
Другая распространенная модель консультирования — «врач-пациент». Один или несколько менеджеров организации решают пригласить консультанта, что бы выяснить, есть ли в организации какие-либо области, где она функционирует не так, как надо, и что требует особого внимания. Менеджер может обнаружить симптомы недомогания — снижение продаж, большое количество жалоб от покупателей или проблемы с качеством продукции, но он может не знать, как диагностировать причины этих проблем. Консультанта приглашают в организацию, чтобы он выяснил, что и где не так, а потом порекомендовал программу лечения. Может быть, лидеры организации обнаружили, что существует новое чудодейственное средство — программы всеобщего управления качеством, «Реинжиниринг» или «Автономные рабочие группы». Был издан приказ, что их организация тоже должна попробовать этот способ лечения для поправления организационного здоровья. Консультанта приглашают обеспечить реализацию программы. В этой модели клиент представляет, что консультант руководствуется профессиональными стандартами; что сделка совершена с полной ответственностью, на основе достоверных данных: что эта программа обеспечит помощь в решении проблем; что консультант обладает опытом диагностики и применит эту программу только там, где она принесет пользу; и что лечение по может.
Обратите внимание, что эта модель отдает в руки консультанта еще большую власть: он ставит диагноз, прописывает лекарство и управляет лечением. Клиент не только отрекается от ответственности предложить свое видение проблемы — и поэтому попадает в еще большую зависимость от консультанта — но и представляет вдобавок, что посторонний может понять ситуацию, определить проблемы и решить их. Эта модель привлекательна для консультантов, поскольку делегирует им полномочия и наделяет их просто рентгеновским зрением. Постановка диагноза и рекомендованное лечение служат оправданием высоким гонорарам, которые требуют консультанты, и делают очень заметной и конкретной природу помощи, которую консультанты обещают обеспечить. В этой модели доклад, а также презентация обнаруженных фактов и рекомендаций приобретают особую важность в определении того, что делает консультант. Для многих консультантов это является сутью их работы, и они не чувствуют, что выполнили свою работу, если не провели тщательный анализ и диагностику, вылившиеся в конкретные рекомендации в письменном виде.
Например, в одной из версий этой модели, сторонниками которой являются менеджеры, консультант использует всесторонние интервью и психологические тесты как элемент фазы постановки диагноза. Все это должно вылиться в официальный диагноз в письменном виде и предписания относительно того, что делать дальше. В другой распространенной версии консультант разрабатывает и осуществляет исследование мнений и установок в различных частях организации в качестве основы для диагностики проблем. Предполагается, что этот консультант знает, какие вопросы задавать, какое именно процентное соотношение положительных и отрицательных ответов является обоснованием проблемы, и какие наборы ответов выявляют области потенциальных затруднений в организации. Зачастую в игру вступают хитроумные статистические методы, призванные «подкрепить» диагноз и заверить клиента, что консультант действительно является экспертом в диагностике.
Возможно, наиболее широко распространена следующая версия этой моде ли: консультанты заключают контракты с высшим руководством на проведение разнообразных интервью в клиентской организации, чтобы выяснить, что в ней происходит. На этой базе они основывают свои диагнозы на этих данных, а за тем рекомендуют клиенту, который их нанял, проект лечения. В настоящее время популярностью пользуется такая версия этого процесса: сначала происходит оценка компетенций, которые необходимы для достижения успеха в данной категории работ. Затем для сравнения профили существующих компетенций со поставляются с базами данных по многим организациям; и исходя из обнаруженных расхождений, консультант «прописывает» программы отбора при приеме на работу, обучения и карьерного развития, призванные увеличить конкретные компетенции, недостаток которых был выявлен.
Большинство читателей на своем личном опыте знают, что эта модель сопряжена с серьезными трудностями, несмотря на всю свою популярность. Все мы в качестве клиентов сталкивались с тем, насколько неуместными могут быть советы и рекомендации и насколько оскорбительно, когда вам говорят, что надо делать, даже если вы сами обратились за советом. Все мы в качестве консультантов сталкивались с тем, что наши отчеты и рекомендации принимали с вежливым кивком, чтобы затем положить их под сукно или, что еще хуже, вообще отвергали, ссылаясь на то, что мы вообще не понимаем ситуацию клиентов. Они зачастую занимают защитную позицию и стараются принизить значение наших рекомендаций, указывая на те факты, которые мы упустили, или сообщая нам, что рекомендованный нами курс действий уже был опробован и доказал свою несостоятельность. Консультанты, действующие в рамках модели «врач пациент», нередко готовы осуждать клиентов: они, дескать, сами не знают, чего они хотят, не пытаются смотреть правде в глаза, даже когда факты прямо перед ними, сопротивляются переменам и на самом деле не хотят, чтобы им помогали. Чтобы разобраться в этих сложностях и рассмотреть возможности модели КП, мы должны проанализировать некоторые скрытые представления модели «врач пациент».
Одна из самых серьезных проблем этой модели — представление о том, что консультант самостоятельно может собрать точную информацию для диагностики. На самом деле подразделение организации, которое признали «больным», может сопротивляться и не пожелать раскрыть ту информацию, которая нужна консультанту для постановки точного диагноза. Нетрудно предсказать, что в анкетах и интервью станут появляться систематические искажения. Их характер зависит от климата внутри организации. Если в ней царит недоверие и чувство опасности, то респонденты будут, по всей вероятности, скрывать любую угрожающую информацию от консультанта из страха возмездия; эти опасения не лишены оснований, о чем говорят многочисленные истории злоключений правдолюбов (whistle blower). Или респонденты могут расценить интервью, анкетирование или тестирование как вторжение в свою частную жизнь, и либо ограничиться минимальными ответами, либо пойти на искажения истины, исходя из того, что они считают безопасными ответами или теми ответами, которых от них ждут интервьюеры. Если в организации существует доверительная атмосфера, респонденты склонны рассматривать общение с консультантом как возможность «поплакаться в жилетку», что может привести к преувеличению реально существующих проблем. В любом случае, пока консультант не потратит массу времени на личное наблюдение за подразделением, он вряд ли сможет получить полную картину происходящего там.
Не менее серьезной является и другая проблема, связанная с применением этой модели, когда клиент явно не хочет верить диагнозу или соглашаться с рекомендациями, предложенными консультантом. В большинстве организаций ящики письменных столов забиты докладами консультантов. Все эти документы, как правило, либо не были поняты, либо не были приняты клиентами. Конечно, это неправильно, как если бы врач не создал систему отношений со своим пациентом. Подобные ситуации говорят о нежелании консультанта считаться с реальными фактами. Если он занимается постановкой диагноза, а клиент в это время пассивно ждет его рекомендаций, то возникает коммуникационная про пасть, которая неизбежно заставляет клиента считать диагноз и предписания не относящимися к делу или неудовлетворительными.
Даже в медицине врачи все больше осознают факт, что пациенты отнюдь не автоматически соглашаются с диагнозом и врачебными рекомендациями. Особенно четко это проявляется в контексте различных культур, когда предположения относительно болезни и того, что следует делать, могут варьироваться в зависимости от данной конкретной культуры. Мы все чаще видим это при лечении рака молочной железы, когда врач-онколог предоставляет пациентке право решать, удалять ли грудь целиком, или же только пораженный сегмент, пройти ли курс химиотерапии или облучения. Точно так же в случае пластических операций или операций на позвоночнике — цели пациента и его «Я» являются решающими факторами, определяющими успех хирургической операции. Если мы хотим рассмотреть медицинской вариант модели консультирования «врач пациент», то лучше всего исследовать психиатрическую модель, когда анализ сопротивлений и защитного поведения становится одним из важнейших терапевтических инструментов. Третья сложность, связанная с этой моделью, заключается в том, что в человеческих системах (а на самом деле во всех системах) процесс диагностики сам по себе является вмешательством, влекущим за собой непредсказуемые последствия. Психологическое тестирование административного аппарата, определение коллективных групповых установок в подразделениях организации, интервьюирование сотрудников для выявления их отношения к организации. Все эти действия рождают в мозгу сотрудников вопросы, что же такое может происходить в организации, если потребовалось вмешательство консультантов? Хотя действия специалистов по КП могут быть абсолютно невинными, сотрудник может сделать вывод, что руководство готовится к реорганизации и массовым уволь нениям. Консультант может руководствоваться исключительно научным интересом, проводя тестирование или опросы, а сотрудники могут почувствовать, что в их частную жизнь вторгаются, и начнут формировать оборонительные коалиции с другими сотрудниками, что неизбежно изменит систему взаимоотношений внутри организации. Есть определенная ирония в том, что тщательно разработанные меры предосторожности, призванные сделать опросы по-настоящему анонимными, когда ответы посылают по почте нейтральной стороне, предполагают такой уровень недоверия внутри организации, который может оказаться гораздо более важным фактом, нежели любые результаты опросов. Четвертая трудность, связанная с использованием модели «врач-пациент», заключается в том, что даже если диагноз и рекомендации обоснованы, пациент может оказаться не в состоянии осуществить предложенные перемены. В контексте организации это является очень распространенной проблемой. За частую консультанту, как стороннему специалисту, абсолютно ясно, что надо делать, но культура организации, ее структура или политика препятствуют внедрению этих рекомендаций в жизнь. Во многих случаях консультант ничего не узнает об этих культурных и политических силах, пока его рекомендации не отвергнут или не извратят. А к тому времени может случиться так, что помогать будет уже слишком поздно.
Другими словами, действенность модели «врач-пациент» зависит от:
- Возможности клиента точно определить, какой именно человек, группа или подразделение на самом деле «больны» или нуждаются в том или ином «лечении.
- Мотивации клиента в предоставлении точной информации.
- Принятия «пациентом» диагноза, поставленного «врачом», веры в него и согласия выполнять «врачебные» предписания.
- Понимания и принятия последствий диагностического процесса.
- Возможности клиента осуществить рекомендованные перемены.
КП как альтернатива. Модель консультирования по процессу делает акцент не только на совместной постановке диагноза, но и на передаче клиенту навыков консультанта в диагностике и решении проблем. В начале своей работы консультант может ощущать, какие в организации могут быть проблемы и как их можно было бы решить. Но обычно он не делится преждевременно своими выводами по двум причинам:
- Он может ошибаться. Если преждевременно поставит неправильный диагноз, можно подорвать доверие клиента к консультанту и испортить отношения.
- Он понимает, что даже если он прав, клиент может занять оборонительную позицию, может отказаться слушать, отрицать услышанное или неверно понять то, что консультант скажет ему и, таким образом, нанести урон лечебным мерам.
В основе КП лежит представление, что клиент должен учиться сам видеть проблему, активно участвуя в процессе постановки диагноза и разработки лечения. Участие клиента необходимо, потому что процесс диагностики сам по себе является вмешательством, а клиент, в конечном счете, должен брать на себя ответственность за любое вмешательство и считать его своим собственным. Если необходимо провести тестирование, анкетирование или интервью, клиент должен понимать необходимость этого решения и брать на себя ответственность за его исполнение. Клиент должен суметь объяснить своим подозрительным под чиненным, почему все это делается и почему возникла необходимость в приглашении консультанта; в противном случае может быть так, что ему придется столкнуться со всеми вышеописанными трудностями. Консультант должен играть главную роль, помогая уточнить диагноз, и может предлагать различные варианты исправления ситуации, но он обязан побудить самого клиента поставить окончательный диагноз и предложить окончательные методы лечения. Опять-таки, специалист делает это, исходя из представления, что если он научит клиента самостоятельно диагностировать проблемы и исправлять их, тот сможет делать это постоянно и приобретет навыки, необходимые для решения проблем по мере их возникновения.
Следует также отметить, что может случиться так, что консультант вовсе не будет специалистом по решению конкретно тех проблем, которые будут выявлены. Значимым аргументом в пользу принятия модели КП является то, что для консультанта важен не столько опыт в решении данной проблемы, сколько умение вовлечь клиента в постановку диагноза самому себе и помочь ему найти средство, подходящее для его конкретной ситуации и уникального набора потребностей. Консультант должен продемонстрировать опыт в оказании помощи и установлении отношений с клиентами, способствующих оказанию помощи и создающих разделяемую обеими сторонами реальность, в которой возможна коммуникация. Консультанту организации, действующему в рамках этой моде ли, не нужно быть экспертом по маркетингу, финансам или стратегии. Если вы явятся проблемы в этих областях, консультант сможет помочь клиенту найти экспертов, а самое важное, продумать, как лучше всего получить от этих экспертов именно ту помощь, в которой клиент нуждается.
Моделью «врач-пациент», равно как и моделью приобретения опыта, мы постоянно пользуемся в своей повседневной жизни. Когда моя дочь просит меня решить ей задачку по математике, у меня возникает сильное искушение немедленно поставить диагноз и определить, в чем же ошибка, и дальше действовать исходя из этого. В случае, если мой друг задает мне вопрос о кинофильме, я не медленно делаю предположение о том, какого рода развлечение ему необходимо, и даю совет, что посмотреть. Когда мой студент просит меня порекомендовать ему литературу по его курсовой работе, я сразу же думаю, что знаю, какая информация ему нужна, и предлагаю несколько книг и статей. Если моя жена спрашивает, в чем ей пойти на вечеринку, я сразу же думаю, какую проблему она пытается решить, быстро принимаю решение и даю соответствующий совет. Искушение принять власть, которую другой человек добровольно отдает вам, слишком велико. В таких ситуациях необходима жесточайшая дисциплина, что бы на минутку задуматься, что же происходит на самом деле (соприкоснуться с реальностью), и задать вопрос, который поможет узнать о ситуации больше, или поощрить вопрошающего рассказать вам побольше, прежде чем вы выступите в роли врача (поймите степень своего неведения).
Если консультант хочет быть полезен, жизненно важно убедиться, что и он, и клиент понимают, какую проблему пытаются решить. Необходимо создать коммуникационный канал, в котором они будут понимать друг друга так, чтобы суметь эффективно и сообща решать эту проблему. Конечной целью КП и является создание именно таких коммуникационных каналов, позволяющих совместно ставить диагноз и решать проблему.
То, каким образом мы подходим к диагнозу, имеет последствия для системы клиента и представляет собой четвертый основополагающий принцип, который мы должны добавить в наш список. Мы должны осознавать, что все, что делает консультант, является вмешательством. Не существует такой вещи, как «просто диагностика». Многие модели консультирования, в которых за стадией постановки диагноза следует выдача рекомендаций, полностью игнорируют реальное положение дел, а именно: если диагностика включает в себя любые кон такты с системой клиента, то процесс вмешательства уже начался. Поэтому то, как мы ставим диагноз, следует рассматривать с точки зрения последствий, которые будут иметь наши диагностические вмешательства, а также с точки зрения того, хотим ли мы этих последствий.