Модели консультирования и неявные представления, на которых они основаны
Консультирование и оказание помощи лучше всего можно охарактеризовать анализируя неявные предположения, которые консультант делает в отношения клиента, природы оказываемой помощи, роли консультанта и реальности, в которой оперируют консультант и клиент. Три основные модели управленческого консультирования, которые мы будем обсуждать ниже, можно представить как три разных варианта поведения консультанта. Эти варианты возникают из-за различия ролей, которые консультант может брать на себя, оказывая помощь клиенту. Эти модели поведения применимы также и к повседневным ситуациям, когда помощь требуется супругу, ребенку или другу. Следует научиться четко отделять одну модель консультирования от другой, поскольку человеку, оказывающему помощь, в каждый момент времени приходится выбирать, какую роль ему следует играть и какую модель поведения использовать. В то же время все три модели подразумевают, что главной целью консультирования является оказание помощи. Концепция оказания помощи так важна для данного подхода к консультированию, что ее следует признать главенствующим принципом формирования взаимоотношений.
Три приводимых ниже модели исходят из совершенно разных представлений о природе помощи, оказываемой в различных ситуациях. У этих моделей поведения потенциально разные последствия. В любой из ситуаций, связанных с оказанием или приемом помощи, мы должны четко себе представлять, что происходит на самом деле, и какую из ролей нам следует выбрать. Невозможно играть все три роли одновременно, поэтому единственно возможным является осознанное следование определенной роли в подходящий момент времени. Осознанность действий опирается на нашу способность расшифровывать и переживать окружающую реальность, а также действовать в соответствии с ней. Под реальностью я подразумеваю собственные ощущения, чувства другого человека или людей, находящихся в данной ситуации, а также саму природу этой ситуации. Принятие желаемого за действительное, стереотипы, проецирование, ожидания, планы оказывают существенное влияние на правильность выбора того или иного способа оказания помощи. Это относится ко всем факторам, основанным, скорее, на прошлых представлениях и психологических потребностях нежели на данных «здесь и сейчас».
Данная концепция реальности основана также на эпистемологическом предположении о том, что культура и мышление создают внешнюю реальность, в которой мы действуем. И все мы постоянно совместно дешифруем происходящее вокруг нас. Ни консультант, ни человек, обращающийся за помощью, по от дельности не могут объективно судить о реальности, существующей вне их взаимоотношений и в культурном контексте. Однако вместе они могут оценить каким образом их предположения и ощущения влияют на эту реальность и как им следует действовать в данных условиях, исходя из желания клиента улучшить сложившуюся ситуацию. Поэтому второй важнейший принцип, направляющий деятельность помощника /консультанта -это принцип оперирования сиюминутной реальностью (реальностью «здесь и сейчас»).
Модель 1. Модель получения информации, или практическая модель: ПРОДАЮ И ГОВОРЮ
Модель консультирования «Продаю и говорю» исходит из предположения, что клиент получает от консультанта некоторую информацию или экспертную услугу, которые он не способен получить самостоятельно. Покупатель, как правило, менеджер или представитель некоего подразделения организации, определяет потребность организации и устанавливает, что у организации нет ни ресурсов, ни времени для удовлетворения этой потребности. Далее он ищет консультанта, способного снабдить его информацией или необходимыми услугами. Например, менеджер может пожелать узнать, что чувствует определенная группа потребителей, как группа служащих отреагирует на новую кадровую политику или каков моральный климат в том или ином отделе организации. Далее он нанимает консультанта, который проводит исследования с помощью интервью или анкет и анализирует полученные данные.
Иногда менеджеров интересует, каким образом можно было бы организовать работу определенной группы служащих — например, бухгалтерию и ревизионный отдел — с использованием возможностей современных информационных технологий. В этом случае от консультанта может потребоваться информация об организации подобных групп в других компаниях. Менеджеров могут заинтересовать определенные сведения о компаниях-конкурентах, например, их маркетинговая стратегия, цена какого-либо продукта, определяемая затратами на производство, организация их исследований и развития, количество работе ников на конкретном заводе и т. п. В этом случае консультанта приглашают для исследования конкурирующих компаний и сбора данных о них. В каждом из этих случаев предполагается, что менеджер знает, какого рода информация или услуги ему требуются, а консультант способен их предоставить.
Следовательно, эффективность работы этой модели оказания помощи зависит от нескольких факторов:
- правильно ли менеджер определил свои потребности;
- смог ли он правильно донести эти потребности до консультанта;
- правильно ли он оценил способность консультанта собрать необходимую формацию и оказать услуги;
- обдумал ли он последствия обладания информацией, собранной консультантом, а также последствия осуществления практических изменений, диктуемых собранной информацией или предлагаемых консультантом;
- существует ли внешняя реальность, которую можно объективно исследовать и свести к набору знаний, доступных клиенту для использования.
Недовольство консультантами зачастую связано и с тем, что их рекомендации мало применимы на практике. Это можно легко объяснить, если принять во внимание, сколько представлений должны совпасть, чтобы модель КП эффективно работала. Следует также отметить, что в этой модели клиент отказывается от власти. Консультанту вручают или делегируют полномочия искать и предоставить нужную информацию или опыт от имени клиента; но как только состоялась эта передача, клиент попадает в зависимость от того, к каким выводам придет консультант. Большая часть сопротивления, направленного против консультанта, которое возникает позже, может проистекать из этой изначальной зависимости и дискомфорта, который она вызывает у клиента на сознательном или бессознательном уровне.
В работе с этой моделью у консультанта возникает искушение продать то, что он знает и в чем хорошо разбирается — когда у вас есть молоток, весь мир представляется в виде пачки гвоздей. Поэтому всегда есть опасность, что клиента введут в заблуждение относительно того, какая информация или услуга на самом деле могут принести пользу. И конечно, всегда исходят из неявного представления, что существует некое «внешнее» знание, которое должно быть принесено в систему клиента, и что эту информацию или знания клиент поймет и сможет использовать. Например, организации часто заказывают проведение опросов, которые должны выяснить, что работники чувствуют по тому или другому поводу, или даже «продиагностировать» культуру организации. Когда эта «экспертная» информация подавалась в количественной форме, мне нередко приходилось наблюдать, как менеджеры недоуменно смотрели на графики, пытаясь понять, что они узнали, увидев, что шестьдесят два процента сотрудников считают, что в организации плохая система карьерного развития. Какую информационную ценность имеет это утверждение сказать довольно трудно. Для полной оценки должны быть приняты во внимание многие вопросы: проблемы с выборкой, разработкой опросника и определением значений таких слов, карьера и развитие. Не ясно, является ли показатель в шестьдесят два процента хорошим или плохим в более широком контексте, и о чем на самом деле думали работники, отвечая на этот вопрос? В такой ситуации реальность становится неуловимым понятием.
КП как альтернатива. Философия КП, напротив, предусматривает непосредственное вовлечение клиента и консультанта в процесс совместной постановки диагноза; она отражает тот факт, что ни клиент, ни консультант в момент первичного контакта не обладают всеми знаниями, которые позволили бы определить, какой опыт уместен в этой ситуации. Консультант готов вести дела с индивидуальным клиентом или отправиться в организацию, не имея четкой миссии, цели или проблемы. Он исходит из представления, что любой человек, группа или организация всегда могут усовершенствовать свои процессы и стать более эффективными, если можно точно определить место процессов, которые вносят решающий вклад в общую эффективность работы. Не существует совершенной организационной структуры или процесса. У каждой организации есть свои сильные и слабые стороны. Следовательно, менеджер, который чувствует, что что-то обстоит не так, потому что показатели работы или моральный дух ниже, чем должны были быть, не должен очертя голову делать что-то или искать конкретной помощи, пока у него не будет четкого представления о сильных и слабых сторонах существующих в организации структур и процессов.
Основная цель КП — помочь менеджеру поставить именно такой глубокий диагноз и разработать на его основе взвешенный план действий. Эта цель исходит из представления о том, что и клиент, и консультант должны обладать властью. Они должны разделить ответственность за идеи и планируемые действия. С точки зрения КП, консультант не должен таскать за клиента каштаны из огня, он должен осознавать, что проблема, в конечном итоге, существует у клиента и только у него. Единственное, что может сделать консультант — обеспечить клиенту помощь, необходимую для решения проблемы.
Важность совместной диагностики и планирования действий проистекает из того факта, что консультант очень редко может узнать о конкретной организации достаточно много, чтобы понять, какие действия будут наилучшими или ка кая информация действительно сможет помочь. Члены организации воспринимают информацию, думают о ней и реагируют исходя из своих неявных представлений и ценностей — то есть в понятии своей организационной культуры определенной стилизации, которая пользуется авторитетом у ключевых лидеров и членов организации. Однако консультант может помочь клиенту самому стать хорошим диагностом и научиться лучше управлять организационными процессами, чтобы он сам мог решать свои проблемы. Ключевое представление философии КП заключается в том, что проблемы окажутся решенными на более длительный срок и будут решаться более эффективно, если организация научится сама решать эти проблемы. Консультант учит ставить диагноз и прививает навыки решения проблем, но он не должен сам решать эти проблемы, если у него нет уверенности, что он обладает необходимой информацией и опытом. Консультант всегда должен иметь дело с реальностью, проявляющейся в процессе совместной постановки диагноза, и никогда не доверять своим априорным представлениям.
Когда мы исследуем, в каких ситуациях прибегают к помощи консультанта, необходимо сделать выбор между работой в формате эксперта или формате КП. Когда моя дочь приходит ко мне с просьбой помочь решить ей задачку по математике, или когда студент приходит ко мне с информацией, относящейся к управленческой проблеме, когда прохожий на улице спрашивает меня, как ему пройти в определенное место, или же друг просит порекомендовать ему какой-ни будь фильм, когда моя жена спрашивает, что ей надеть на вечеринку, я должен немедленно понять, о чем меня спрашивают на самом деле, и какого рода ответ окажется полезным. Какова реальность в данный конкретный момент?
Простейший способ — увидеть очевидный смысл в каждом вопросе и воспользоваться информационной моделью купли-продажи то есть ответить на вопрос, опираясь на свой собственный опыт. Но зачастую непосредственный вопрос маскирует более глубокую или спрятанную проблему. Может быть, дочке хочется просто посидеть со мной, а задачка по математике — единственная вещь, которую она смогла выдумать, чтобы привлечь мое внимание. У студента есть более глубокий вопрос, но он боится задать его. Возможно, прохожий ищет вовсе не то, но не знает этого. А мой друг проверяет, хочу ли я или нет пойти с ним в кино. Может быть, моя жена хочет показать мне что-то в своем шкафу или беспокоится по поводу вечеринки, куда нам предстоит отправиться.
Опасность отвечать на непосредственный вопрос заключается в том, что ответ может прекратить беседу, и у скрытой проблемы никогда не появится шанс всплыть на поверхность. Если я хочу быть полезным, я должен узнать достаточно много, чтобы определить, где на самом деле необходима помощь, а это подразумевает использование модели КП. Только после того, как я, совместно с другой стороной, диагностирую проблему, я смогу определить, будут ли мой опыт или информация полезны и уместны. Одно из предварительных обобщений звучит так: модель КП необходима в начале любого процесса оказания помощи, по тому что это единственный способ показать, что на самом деле происходит и какого рода помощь необходима.
Дело в том, что в начале любых отношений консультант не знает, о чем его на самом деле спрашивают и что на самом деле необходимо. Именно этим состоянием неведения консультант должен руководствоваться в первую очередь, что бы решить, какие вопросы задавать, какой совет давать и что, в общем, делать дальше. Специалист должен почувствовать, чего он на самом деле не знает; это должен быть активный поиск областей своего неведения, потому что нас переполняют предвзятые мнения, защитная позиция, скрытые представления, гипотезы, стереотипы и ожидания. Обнаружение областей неосведомленности может быть сложным процессом — нужно стряхнуть с себя все эти предвзятые мнения и отказаться от защитной позиции в своем восприятии. Поэтому слова организация доступа, получение связи формулируют третий принцип оказания помощи. Когда мы успешно поймем (получим доступ к пониманию) области своего неведения, мы сможем заняться подлинным взаимным исследованием; а когда мы устраним области своей неосведомленности, то обнажим дополнительные слои реальности и сможем точнее определить необходимую помощь.