Управление культурными изменениями в организации и отдельных частях.

622
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Ниже представлен четвертый отрывок из главы  № 6 «Управление организационными изменениями» руководства по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления.

Проанализировав сотни программ реализации проектов автоматизированных систем управления, Panorama   определила следующие шаги, помогающие учитывать культурные препятствия:

  • Проведение культурно-организационной оценки готовности всех отделов и регионов, которые будут затронуты реализацией. Это можно сделать через сочетание онлайн-опросов и фокус-групп. Важно повторить несколько раз в течение проекта. Эти оценки помогают руководству выявлять  места в организации, требующие особого внимания.  Полученная информация облегчает создание и управление организационными изменениями, культурными трансформациями и коммуникациями (связями) для работы с проблемными областями.
  • Реализация культурных изменений. Формирование культуры происходило длительное время. Чтобы изменить ее потребуется терпение. Однако, основываясь на выводах в предыдущем шаге, можно предпринять некоторые меры, чтобы оказать непосредственное влияние, устранить препятствия и начать изменения. Например, если есть исторически враждебные отношения между персоналом и руководством, это может оказаться полезным для описания эффективных бизнес-процессов путем создания совместных групп. Или, если обнаружили, что сотрудники не считают себя вправе принимать ключевые бизнес-решения, можно назначить ключевых сотрудников на должности с полномочиями по принятию решений.  Очевидно, что легче сказать, чем сделать. Изменение культуры конкретной организации зависит от уникальной ситуации. Но дело в том, что есть способы оказать немедленное и очень эффективное влияние на снижение сопротивления.
  • Убедитесь, что вы имеете твердую организационную программу управления преобразованиями на конкретных местах. Управление изменениями — это гораздо больше, чем просто обучение. Необходимо убедиться, что регулярно проводятся семинары с заинтересованными лицами, происходит вовлечение их в процесс изменений и проектные группы по реализации планов. Формальное общение держит пользователей в курсе о цели проекта, текущих успехах, и смысле внедряете ERP-системы. Организация должна понимать, что управление организационными изменениями является более важным, чем внедрение программного обеспечения. Многие будут спорить, но никто не может отрицать важность управления изменениями.
  • Разработка и внедрение стратегии, соответствующей культуре компании. Когда организация пытается «запихнуть» ERP-систему (оказывая давление) в короткий срок — неизбежно усиливаются культурные препятствия. Необходимо выделять время на работу с организационными трудностями и разработать план реализации, который учитывает потребности сотрудников, помогает минимизировать препятствия, заложенные в любом проекте такого масштаба. Например, если сотрудники компании в результате внедрения автоматизированной системы управления чувствуют, что их вклад недостаточно оценен или уменьшается — это повлечет саботаж и сопротивление.

Роль агентов перемен

Агенты изменений являются прямым связующим звеном между членами технической команды проекта и конечными пользователями. Они понимают не только каковы новые процессы, но и какое воздействие эти процессы оказывают на бизнес. Роль агента перемен должна быть официальной, понятна конечными потребителями и признана ими. Без формального определения роли агент перемен не сможет обеспечить необходимую поддержку проекта ERP.
Агент изменений является опытным работником, который имеет статус “супер-пользователя” нынешней системы. Им может выступать тот, кто является весьма влиятельным и уважаемым сотрудником. Агент изменений выступает отличным тренером и самое главное хорошим коммуникатором, прогрессивным мыслителем, ориентированным на постоянное улучшение.
Техническая команда принимает активное участие в понимании бизнес-требований, проектировании новых бизнес-процессов, настройке и тестировании системы. Агент изменений не только понимает процессы, но и нацелен на социализацию нового процесса, получение и обучение пользователей при необходимости. Слишком часто мы видим хаос при работе технической команды. С командой агентов изменений на борту, техническая команда может сосредоточиться на технических аспектах системы, в то время как агенты изменений содействует принятию новой ERP-системы и бизнес-процессов для конечных пользователей и заинтересованных сторон.

С агентами изменений членам технической команды никогда не придется столкнуться с конкурирующими приоритетами и конечными пользователями, а новая ERP-система будет введена своевременно в соответствии со стратегий.

Советы по управлению изменениями для внедрения глобальных ERP-систем

Управление организационными изменениями — это один из самых важных факторов успеха внедрения любого программного обеспечения для бизнеса, но еще более важно для глобальных внедрений ERP-систем. Вопросы, связанные с культурными различиями, внутриорганизационной политикой, языковыми барьерами и организационной сложностью увеличивают проблемы, связанные с принятием сотрудниками новых бизнес-процессов.

Скоординированная глобальная инициатива управления организационными изменениями может помочь облегчить ряд из этих рисков. Ниже представлены десять советов для решения организационных сложностей глобального внедрения ERP:

  1. Стандартизация бизнес-процессов. Глобального внедрения корпоративного программного обеспечения дает возможность стандартизировать процессы по всей организации, но это может быть очень трудно сделать. Управление организационными изменениями имеет решающее значение для преодоления таких проблем.
  2. Понимание местных потребностей. Стандартизация имеет важное значение для оптимизации преимуществ ERP и достижение положительной отдачи от инвестиций. С другой стороны, она также имеет важное значение для учета местных потребностей отдельных частей организации. Даже если каждая локальная потребность не рассматривается с помощью новой системы, знакомство с отдельными проблемами обеспечивает заинтересованность персонала и поддержку новой системы по всему организации.
  3. Понимание местных требований. Глобальные изменения, которые передаются на местный уровень из корпоративной штаб-квартиры часто не адекватно учитывают местные требования. Каждая часть имеет свои собственные нормативные, ресурсные ограничения, поэтому важно учитывать их при планировании изменений. Очевидно, что полный учет местных требований противоречит цели создания единого глобального изменения, но независимо от того, как хорошо продуманны решения, это просто не может нормально работать в 100 %.
  4. Коммуникации и обучение персонала с учетом местных особенностей. Не каждый будет говорить на языке вашей корпоративной штаб-квартиры, поэтому важно, чтобы общение и обучение происходило на языке, понятном для каждого местоположения. Обучив организацию языку ERP-системы будет хорошим вложением в долгосрочные перспективы.
  5. Роль агентов изменений. Каждый крупный офис должен иметь местного представителя, который действует как агент изменений для команды проекта. Эти агенты изменений, как правило, представляют местные интересы своих ведомств, понимают, как стандартизированные бизнес-процессы будут работать с в их части организации и с учетом имеющихся заинтересованных сторон. Это является ключом к успешному внедрению.
  6. Использование показателей деятельности. Показатели деятельности вне зависимости от языка и культуры каждый может понять. Они должны быть использованы для количественной оценки улучшений результатов планируемых достижений ERP-системы для каждого офиса. Измерение и вознаграждение руководителей в областях, которые будут способствовать ERP, является отличным способом, чтобы убедиться, что происходит сотрудничество со всеми частями организации и функциями принятия решений. Это должно быть частью более широкого измерения производительности и преимущества реализации стратегии. Эти меры также важны в определении возможностей для улучшения результатов после внедрения.
  7. Культура и ценности. Не все люди в мире имеют общие ценности. Например, во многих странах Западной Европы важны история, традиции и баланс между работой и жизнью, в то время как многие развивающиеся страны Азии ценят трудолюбие, предпринимательство и командную работу. Управление изменениями в этих различных средах требует различных подходов и коммуникаций.
  8. Склонность к переменам. В развитых странах бизнес-операции имеют длительную историю, в отличие от развивающихся, где операционные модели появились недавно. Поэтому очень часто можно увидеть большее сопротивление изменениям в развитых странах. Например, небольшая компания в Индии, которая изо всех сил пытается идти в ногу со спросом, имея ограниченный штат сотрудников и ручные процессы может быть более открытой для улучшений. С другой стороны, небольшой офис в Индии может иметь меньше ресурсов для помощи в изменениях.
  9. Различная степень понимания лучших практик. Сотрудники в разных странах имеют разный уровень понимания бизнеса и лучшие технические практики, методологии, которые могут повлиять на успех управления изменениями. Например, сотрудники в Восточной Европе по сравнению с американцами могут испытывать сложность в понимания ценности и преимуществ шести Сигм или методик управления бизнес-процессами, что будет усложнять управление изменениями.
  10. Важность вовлечения. Это верно для местных ERP-проектов, но это еще более справедливо для глобальных инициатив. Вовлечение широких географических и горизонтальных участников в деятельность по планированию, совершенствованию и внедрению процесса на ранних стадиях процесса поможет выявить и устранить некоторые из проблем, упомянутых выше. Вовлеченность также помогает преодолеть потенциальные очаги сопротивления путем участия сотрудников из всех концов организации в процессы принятия решений и планирования, позволив им испытывать чувство гордости и собственную роль в проекте в целом.

Продолжение:Преодоление сопротивления организации к внедрению EPR и изменениям

ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here