Управление изменениями для опытных менеджеров

Успех в управлении организационными изменениями зависит не только от знаний и опыта руководителей. Есть простые, банальные истины, которые мы забываем использовать, а они оказываются ключевыми.

37

Нередко я сталкиваюсь с тем, что слушатели моих курсов на МВА, посетители сайта и руководители в компаниях, с которыми сотрудничаю в качестве консультанта, надеются получить секретное знание, позволяющее им  решить важные бизнес и организационные проблемы. И, действительно, как человек который углубленно занимается вопросами управления  изменениями, у меня всегда найдется новое, неизвестное собеседнику знание. Но для решения большинства стоящих перед менеджерами проблем оно избыточно.

Как много известно руководителям об управлении изменениями

Независимо от того, положительно или отрицательно человек относится к изменениям в организации, на определенном этапе его будут одолевать сомнения и он начнет сопротивляться. Это показывают исследования, для этого предложены модели управления. Но самое главное, руководитель с опытом понимает это и учитывает в оперативке, а вот в случае перемен…

Серьезные изменения с неизбежностью ведут к падению производительности.  Эта мысль положена во основу стандарта change management , ее подтверждает опыт преобразований. Для руководителей это не открытие, поэтому и стараются десять раз подумать, прежде чем “отрезать”. И не начинают изменения, пока в гости петух с большим клювом не придет.

Все знают банальную истину, что изменения производятся не ради изменений, а для достижения какой-то цели, решения проблемы. И вот нанимается специалист или приглашается консультант для внедрения некой технологии. В результате внедрены KPI, описаны бизнес-процессы, автоматизировано планирование ресурсов и пр., но цели как горизонт остаются недостижимы. И неудивительно, ведь занимались внедрением, а не решаем проблем. Это мы наблюдаем с вами в реальности и это показывает анализ внедрений.

Всем известно “чтобы что-то купить – нужно что-то продать”, чтобы получить ожидаемый результат, нужно приложить усилия и вложить ресурсы. Исследования свидетельствуют, что при внедрении автоматизированных систем по-прежнему процессам управления изменениями не уделяется должного внимания. Хотя существуют методы, позволяющие рассчитывать вероятность изменений и необходимые ресурсы.

Для того, чтобы стать стройным недостаточно один день голодать или с утра до вечера “убЕгать” себя в спортзале. День за днем кропотливый негероический труд делает серьезные изменения. Это настолько банально, что даже писать неловко. Но большинство лихо начавшихся изменений, освоив немалое количество ресурсов организации, через какое-то время незаметно иссякают без внимания и подпитки.

У каждого из вас есть опыт, которым могли бы дополнить этот раздел.

Достаточно ли знаний об change management

В 2013 году в HBR наделала шума статья Р.Ашкеназа, который задался вопросом – может успехи в управлении изменениями так низки, потому что ошибочны наши знания и используемые методы. И он приходит к следующему выводу: “Содержание управления изменениями является достаточно правильным, но управленческий потенциал для его реализации используется очень слабо.”

Чаще всего ключевыми трудностями в том, чтобы начать изменения и планомерно управлять ими, является не отсутствие знаний о том, как действовать, а просто их неиспользование.

Изменения постоянно откладываются, т.к. интуитивно пугают, т.к. удобнее заниматься тем, что больше нравится, т.к. решение текущих проблем видно сразу, а результат изменений будет потом. В конце концов проблема оказывается запущенной, резко теряются клиенты, технология устаревает, воровство достигает точки сингулярности.

Изменениями не управляют. Нет, конечно же какие-то действия осуществляются от случая к случаю. Но можно ли ожидать успеха, если на выполняющий привычную работу персонал навешиваются дополнительные задачи относительно изменений. Экономно? Бесспорно! Продуктивно? НЕТ!

Что делать

Оглядываясь на проекты консультирования и ассесмента высшего менеджмента, я вижу, что опыт этих руководителей подарил им достаточно знаний, чтобы справится с большинством рабочих вопросов, разобраться в ситуации и в случае необходимости пригласить нужного специалиста. Тогда почему же по-прежнему так низка вероятность успеха в изменениях?!

Г.Минцберг провел исследование, наблюдая за руководителями в семидесятые годы прошлого века, и повторил его в двухтысячные. Результаты оказались идентичны  несмотря на автоматизацию и новые технологии управления  – базовые процессы менеджмента не меняются, руководители всегда находятся под прессом темпа и давлением обстоятельств (“мне не нужно хорошо, мне нужно во вторник”), что ориентирует их на быстрые действия. Это подталкивает руководителей решение проблем подменять действием. Можно было бы сказать “не догоню, так хоть согреюсь”, но по факту происходит самообман.

“Размышление без действия пассивно, но действие без размышления бездумно”. (Г.Минбцерг)

Исходя из сказанного и своих наблюдений я прихожу к выводу о том, что найти применение своим знаниям, руководитель может, если:

  • в потоке дел найдет время переосмыслить проблемы, цели компании и способы их решения, достижения;
  • начнет действовать и будет настойчив в поставленных целях.

“Если менеджеры не несут ответственность за то, чтобы изменения происходили систематически и неукоснительно, а поведение не будет вознаграждаться или наказываться, то навыки управления изменениями не будут развиваться”. (Р.Ашкеназ)