Трехходовка «Результаты — Действия- Системы» (Модель RASs)

Достижения компании - это результат ее действий. Поэтому улучшение показателей бизнеса представляет собой изменение поведения сотрудников. Ниже представлено три этапа, помогающие реализовать перемены в компании, достигнув желаемых целей.

659
0

При проектировании новой организации или изменении существующей, есть три основных вопроса, на которые необходимо ответить управляющим изменениями.  Заданные в определенной последовательности, они помогают достичь целей бизнеса.

Шаг 1 — Результаты

  • Что организация пытается достичь?

Необходимо проводить различие между результатами бизнеса и действиями по их достижению.   Например, часто к целям относят увеличение продаж.   Очевидно это желаемый результат, но что необходимо делать для его достижения? Ответ на этот вопрос нас интересуют с точки зрения управления изменениями. А значит в качестве результата должны быть идентифицированы поведенческие достижения сотрудников, основанные на видении организаций и рыночной стратегии.

Например, в банке есть отдел валютного мониторинга. Обычно персонал этого отдела проверяет документы клиентов и выносит решение о соответствии их нормам законодательства. В результате часть потенциальных клиентов «отваливается». Но если сотрудники будут еще и консультировать клиентов, помогать с оформлением, то ситуация с продажами значительно улучшится. Т.о. ожидаемым результатом изменений будет новая роль работников отдела.

Шаг 2 — Действия

  • Что должны делать сотрудники, чтобы достичь рассмотренных выше целей (т.е. реализовать желаемое поведение)?

Необходимо определить виды деятельности, паттерны поведения, ведущие к достижению конечного результата. Управляющие переменами должны  сформулировать какие конкретные действия требуется выполнять сотрудникам. Их описание позволяет мониторить прогресс осуществления изменений.

На данный шаг уходит много времени и трудозатрат, поэтому, к сожалению, его часто пропускают или делают поверхностно.  Но шаг крайне важный. Инициатива не будет реализована, если она оформлена только в виде решения высокого уровня.

В примере с банком потребуется описать действия персонала по каждой из возможных задач в оказании поддержки.

Шаг 3 — Система и структуры

  • Поддерживают ли бизнес-системы и структуры организации желаемое поведение?

Изначально системы существуют для поддержки текущего состояния бизнеса. Но если мы собираемся его изменить, то текущие системы выступают причиной инерции компании. Поэтому крайне важно выровнять их с желаемой деятельностью. И это совсем не сложно реализовать, если совершены предыдущие два шага (определено требуемое поведение персонала компании).

Возьмите список желаемого поведения и оцените каждую из бизнес-систему (кадровую политику, IT-структуру, бюджетирование и пр.) компании на соответствие.

  • Согласованы ли поведенческие ожидания с высшим руководством?
  • Назначенны ли ответственные за все желаемые действия?
  • Наняты ли необходимые сотрудники?
  • Учитывает ли система подготовки кадров новые требования?
  • Мотивация в компании направлена на поддержание желаемого поведения?

Анализ организационных систем наверняка покажет, как запутаны и противоречивы инструкции, приказы, структуры. В отсутствие ясности сотрудники будут выбирать те действия, которые посчитают удобными для себя. А руководству остается только удивляться, почему изменения терпят фиаско.

Итог

Данная трехходовка лаконично указывает на ключевые шаги при реализации проекта трансформации компании. Она наводит мосты между бизнес-выгодами и реализацией перемен. Получается три последовательные опоры, создающие инфраструктуру управления изменениями — общее видение действий, конкретное желаемое поведение, институциональная поддержка нового поведения.

Описанная модель не будет работать в том случае, если:

  • высока неопределенность и нет возможности четко сформулировать способ достижения желаемых улучшений;
  • руководство не разделяет инициативы, отсутствуют лидеры.

 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here