Точка сборки перемен

Как с помощью системного взгляда на организационные перемены выявить причины трудностей, с которыми сталкиваются специалисты\консультанты\внедренцы, непосредственно занимающиеся управлением изменениями, и оценить потребности в обучении персонала.

89

Когда организации раз за разом сталкиваются с трудностями в процессе перемен, они стремятся развить навыки управления изменениям. Для этого чаще всего компании проводят обучающие мероприятия для тех специалистов, которые непосредственно занимаются внедрением изменений. В этом есть железобетонная логика, ведь именно эти люди общаются с сотрудниками, помогая им принять новизну, внедряя перемены, обучая использованию нововведений. Но трансформация часто требует гибкости при решении неординарных проблем, а не прямолинейных жестких подходов. Постараюсь убедить читателя в этом на примере модели точки сборки перемен.

Специалисты на острие атаки

Перемены затрагивают самые разные аспекты организации и происходят в физической, поведенческой, психологической ее частях. Мы же склонны обращать внимание в первую очередь на те места, где наглядно видно, как происходит трансформация, внедрение. Если речь идет о новом станке, то  изменение оцениваем с точки зрения того, насколько продуктивно используют его сотрудники. Если речь идет об IT технологиях – нам важно видеть, что софт корректно работает и помогает персоналу создавать дополнительную ценность. И в рамках проекта управления изменениями есть люди, которые непосредственно занимаются тем, что устанавливают станки, it-системы и т.д. Именно они находятся в том месте, где происходит внедрение, освоение новых навыков – точка сборки перемен. Дальше в статье я буду называть их специалистами, хотя мне привычнее консультанты. Возможно в вашей организации их называли внедренцами,  техническими экспертами и др..

Такие специалисты взаимодействуют непосредственно с теми, кто обслуживает новации и использует их. Существуют разные модели, отражающие работу в точке сборки перемен. Например, возьмем четыре задачи, которые выполняют специалисты, помогая персоналу:

  • понять почему важно проводить изменения;
  • увидеть какая польза будет для организации и каждого сотрудника;
  • преодолеть страх, что не справятся;
  • научиться что и как нужно делать.

Т.о. у нас получается горизонтальная временная ось (см.рисунок ниже), по которой перемещается точка сборки.

Процесс трансформации неизбежно сталкивается с трудностями. Видимые негативные события подталкивают возложить ответственность на специалистов, находящихся на самом “острие атаки”.

Сотрудники в точке сборки перемен

Для того, чтобы сотрудники  осваивали новые способы работы и были сторонниками нововведений, они постоянно анализируют ситуацию, обращая внимание на разные уровни организации.


Название уровней

Вопросы для анализа
Руководство – покровители, спонсоры перемен, заинтересованные в улучшении организации. Убедило ли руководство сотрудников в том, что изменения действительно необходимы? Подтверждают ли действия руководителей их приверженность переменам?
Лидеры – сотрудники организации, пользующиеся уважением коллег и искренне верующие в необходимость и возможность перемен. Видят ли сотрудники уверенность лидера в успехе, его готовность действовать вопреки преградам, смелость брать риски на себя?
Руководитель проекта изменений – менеджер, отвечающий за координацию проекта трансформации организации. Оценивают ли сотрудники руководителя проекта изменений, как компетентного менеджера, взявшего на себя ответственность за работу проекта?
Специалисты – те, кто непосредственно осуществляют изменения. Ощущают ли сотрудники помощь со стороны специалистов, видят ли их способность реализовать намеченное?
Агенты перемен – сотрудники, являющиеся сторонниками перемен и транслирующие свою приверженность ближайшему окружению. Воспринимают ли сотрудники агентов перемен, как пример для подражания?

В правом столбце представлены уровни, на которые обращают внимание сотрудники. В том случае, когда происходит управление точкой сборки перемен, внимание к каждому из перечисленных уровней позволяет добиться максимальной продуктивности в улучшении организации. Во втором столбце поставлены вопросы, призванные помочь организовать управление точкой сборки.

Точка сборки перемен

На рисунке мы видим, что непосредственное взаимодействие сотрудников организации с переменами происходит на уровне специалистов по управлению изменениями. Напомню, что от последних требуется компетентность непосредственно во взаимодействии с персоналом, который будет обслуживать и использовать новации. Специалисты обычно выполняют рутинную работу по реализации намеченных планов изменений и не являются вхожими в кабинеты боссов, не составляют стратегию перемен или политики проведения изменений для разных областей деятельности компании. А это значит, что их возможности повлиять на все уровни организации перемен очень ограничены. Поэтому проводя обучение специалистов навыкам change management необходимо:

  • понимать ограничения обучения – какие задачи лежат в области  ответственности специалистов и каких улучшений процесса перемен можно добиться, повысив компетенции на этом уровне;
  • на каких уровнях находятся причины трудностей проведения организационных изменений.

Руководители компании, выделяющие бюджет на управление переменами, стоят на развилке:

  • потратить как можно меньше на проведение стандартного обучающего  мероприятия для специалистов на острие атаки;
  • добиться качественного улучшения процесса изменений, проанализировав причины существующих трудностей на всех уровнях.