Теория изменений (Theory of change)

Подход описывает последовательность разработки плана по реализации сложных долгосрочных целей - от создания концепции до текущих, среднесрочных и стратегических перспектив. Он отличается от традиционных подходов к стратегическому планированию, т.к. его процесс организован с учетом особенностей управления изменениями.

449

Долгое время не описывал данный подход, так как его название никак не соотносилось с содержанием. Он называется теорией, хотя на самом деле является технологией постановки цели и разработки плана. В таком контексте Theory of change очень актуальна для практики. Ее ключевыми особенности являются:

  • Важность совместных действий заинтересованных в изменениях лиц.
  • Использование наглядных методов работы.
  • Комплексность (постановка цели, планирование действий и показателей контроля).

Что такое Теория изменения

Theory of change – это размышление о том, как при решении сложных проблем конкретные действия приведут к результатам. Она возникла в средине 90-х для решения сложных общественных инициатив. В последние годы все чаще применяется в управлении организациями. Ряд авторов популяризируют термин «Теория изменений», как способ описания набора предположений, на основе которых формируются планы движения к долгосрочной цели. Обычно заинтересованным в изменениях сторонам неясно, как будет развиваться процесс трансформации, и поэтому они уделяют мало внимания ранним и среднесрочным изменениям, необходимым для достижения более долгосрочной цели.
Качественная проделанная работа по планированию соответствует следующим критериям:

  • Содержание должно быть правдоподобным – согласно здравому смыслу планируемые действия ведут к желаемому результату.
  • Разработанный план получает согласие заинтересованных лиц.
  • План включен в более широкий стратегический контекст.
  • Содержание плана должно быть проверяемым/оцениваемым.
  • Задуманное имеет необходимые для выполнения ресурсы.

Процесс Theory of change

1 Выявление долгосрочных целей

Важным первым шагом в этом процессе является определение осуществимой долгосрочной цели и долгосрочных результатов.
Этап представляет собой обсуждение, согласование и конкретизацию желаемого. Все участники относительно долгосрочной цели должны:

  • Понимать ее и разделять;
  • Иметь уверенность, что она достижима.

Затем участники начинают составлять простую карту предварительных условий, необходимых для достижения долгосрочной цели. В этом могут помочь следующие вопросы :

  • Какие условия должны быть созданы для того, чтобы мы достигли цели?
  • Что должно быть на месте для достижения этого результата?
  • Достаточно ли этих предварительных условий для достижения результата?

Эти необходимые условия будут показаны в качестве результатов на пути движения к желаемому под долгосрочным результатом. Процесс картирования помогает заинтересованным сторонам визуализировать и расставить приоритеты для своих целей, а также указать, что они ожидают изменить и за какие результаты хотят нести ответственность.

2 Обратное картирование (сопоставление и объединение результатов)

После первого шага, на котором была изложена простая структура (дерево) изменений, наступает более детальная стадия процесса картирования. Теперь иллюстрируется то, как долгосрочные результаты связаны с промежуточными. Продолжается движение из будущего к настоящему, пока не получится структура, подходящая для целей планирования.

Иногда для этого требуется больше подробностей, поскольку заинтересованные стороны хотят определить «коренные» причины проблемы, которую они надеются решить. В других случаях карта будет иллюстрировать три или четыре уровня изменений, отображающий разумный набор ранних и промежуточных шагов к долгосрочной цели.

Этот процесс определения предварительных условий (результатов) продолжается до тех пор, пока не будут определены все возможные пути к конечному изменению (цели). Он называется «путём результатов» и представляет собой логическую причинно-следственную последовательность между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными результатами.

3 Выявление предположений

Любая инициатива так же надежна, как и ее предположения. К сожалению, эти допущения слишком часто являются негласными или предполагаемыми, что часто приводит к путанице и недоразумениям в действии и оценке инициативы. Чтобы решить эту проблему, Theory of change документирует предположения, чтобы обеспечить согласие.

Предположения должны ясно показывать, почему участники считают, что результат будет достигнут, что вселяет в них уверенность. Документирование предположений и обоснований является непрерывным процессом.

4 Разработка показателей

Это этап разработки индикаторов для описанных ранее результатов. Теперь детали добавляются в разрабатываемую структуру. Они сфокусированы на том, как измерить реализацию и эффективность инициатив. В идеале каждый результат должен сопровождаться хотя бы одним  показателем  для измерения успеха. Показатель – это фактическая измеряемая переменная. Она имеет порог – минимум для успешного результата.

Некоторые результаты объединяются по уровням (что для наглядности разделяют пунктирной линией). Т.о. проводится размежевание между результатами, которые организация будет отслеживать и вознаграждать, от результатов более высокого порядка, которые не в силах гарантировать достижение. В этом случае происходит типизация показателей по трем критериям:

  • сфера контроля
  • сфера влияния
  • сфера интересов

5 Определение действий

Теперь, когда структура изменений представлена ​​визуально (со всеми выявленными связями между результатами / предпосылками), группе следует сосредоточиться на вмешательствах. Вмешательства – это мероприятия, которые будут реализовываться, чтобы добиться изменений.

На этом этапе участники выступают с объяснением того, что собираются делать для достижения желаемых результатов. Описанные действия принято составлять отдельным нумерованным списком (их на карте указывают цифрами на соединительных стрелочках).

На каждом этапе процесса планирования необходимо, чтобы заинтересованные стороны задавались вопросом, выявляют ли новые предложения несоответствие в уже описанной  логике (выделяет ли конкретное вмешательство важный пробел в структуре результатов). Заинтересованные стороны должны спросить себя, «имеет ли смысл то, что они создают», отражает ли их карта правдоподобную картину и действительно ли набор мер для них реально осуществим, учитывая ресурсы, которые имеют в своем распоряжении.

Групповая работа и картирование

Для составления продуктивного плана-структуры важно хорошо организовать групповую работу. Участники могут использовать маркеры, заметки и диаграммную бумагу для определения и организации результатов, поверхностных предположений, разработки индикаторов и так далее. Черновая групповая работа обычно фиксируется в цифровой форме, с помощью которой можно расширять, редактировать, распечатывать, распространять и иным образом управлять наработанным контентом.

Поскольку работа с отдаленным будущим имеет большую долю неопределенности, то процесс картирования очень динамичен:

  • набрасываются разные структуры возможных перспектив;
  • результаты, описанные на карточках, добавляются, перемещаются и удаляются. Работа происходит до тех пор, пока не появится карта, с которой группа может согласиться.

Процесс идентификации предварительных условий (результатов) продолжается до выявления всех возможных путей к конечному изменению (цели). Это называется «Результат пути» и отображает логический поток между оперативными, промежуточными и долгосрочными результатами.

Иллюстрирование связей помогает выборочно проверить логику инициативы, а также определить, где инициатива должна вмешиваться. Следование по логическому пути от результата к предлагаемому предварительному условию часто указывает на несоответствия. Участники Theory of change могут корректировать свои рамки и отбрасывать или добавлять результаты по мере необходимости.

Содержание должно быть легко понято с первого взгляда и логично. Кроме того, разработанная карта не является статичным документом и должна периодически проверяться на предмет актуальности на протяжении всей реализации программы.

Наглядное изображение

Theory of change обычно состоит из схематического представления и повествования. Диаграмма является гибкой и не имеет определенного формата – она ​​может включать циклические процессы, циклы обратной связи, один блок может привести к множеству других блоков, различные формы могут использоваться и т.д.

Лучшей визуализации помогут следующие советы:

Совет 1Описание и маркировка соединений

Выходной путь в большинстве Theory of change обычно представлен с помощью текстовых полей, соединенных стрелками в сторону конечного результата. Простое рисование стрелки от одного результата к другому не означает, что следующий результат произойдет автоматически.  Таким образом, хорошей практикой является маркировка соединений с использованием цветовых кодов и другого текста для описания взаимосвязи между каждым результатом. Посмотрите классическую диаграмму. Она имеет цифры и буквы на стрелках, которые направляют читателя к дополнительной информации о характере соединения.

Теория изменений Классический подход

Некоторые стрелки имеют сплошные линии, а другие пунктирные. Сплошные линии представляют соединения, которые будут происходить без вмешательства (выполнение предыдущих предварительных условий ведет к достижению результата). Часто стрелка с пунктирной интервенцией имеет несколько полей, потому что для ее выполнения требуется несколько действий.

Совет 2 Включение обратной связи

Включение цикла обратной связи для визуализации позволяет предположить, что разработчики осознают процесс изменений в реальной жизни сложным и нелинейным. Изменяющиеся контексты, приоритеты и действующие лица – все влияют и влияют друг на друга в ходе вмешательства.

Совет 3 Определение значимости каждого пути

Еще один совет для улучшения визуализации  заключается в различении относительной значимости элементов и связей.

В реальности некоторые результаты имеют более важное значение, чем другие. Одни результаты могут быть легче достичь в краткосрочной перспективе. Эта дифференциация по значимости результатов может быть сделана путем изменения толщины стрелки / линий, соединяющих результаты и / или изменение цвета, формы и размера прямоугольников.

Theory of Change

Совет 4 Стремиться к простоте

Не стоит чрезмерно усложнять структуру. Некоторые люди хотят включить каждое возможное изменение, каждый аспект более широкого социально-экономического контекста, 50 допущений и 100 показателей для плана. Это не обязательно. Не стоит увлекаться и необычными элементами дизайна.

Итог

Описанная процедура, как и подход, описанный А.П.Пригожиным, предлагает посмотреть из будущего в настоящее. Но она более технологична. Ее можно сравнивать с foresight. Но с точки зрения управления изменениями Theory of change имеет больше преимуществ, в первую очередь потому, что вовлекает в процесс разработки заинтересованных лиц. В качестве дополнения к Теории изменения я советую рассмотреть подход “Акторство“, представляющий собой скорее теорию, чем технологию.

Несмотря на то, что подход хорошо себя зарекомендовал для разработки достоверных инициатив при решении сложных проблем, его ключевое достоинство не в постановке цели и составлении планов. Совместная деятельность заинтересованных лиц помогает уточнить некоторые критические ситуации в организации, получить ясность в отношении того, почему все работает так, а не иначе.