Созидающее разрушение

Радикально изменившаяся внешняя среда вынуждает руководство по-новому управлять бизнесом. Эволюционный взгляд на развитие компаний больше не работает. Но знать о дискретном подходе недостаточно для успеха - придется потрудиться над культурой организации.

483
0

В 1920-х годах  был создан индекс Standard and Poor’s. Он включал 90 крупнейших американских компаний . Организации из этого первоначального списка находились в топе в среднем около 65 лет. К концу века средний ожидаемый срок пребывания компании на расширенном S&P 500 составлял 10 лет. Вот такую тенденцию Р.Фостер и С.Каплан заметили на рубеже тысячелетия. Теперь, спустя пару десятков лет только ленивый не пишет о динамике изменения внешней среды и важности управления изменениями. А в те времена авторы книги «Созидательное разрушение» завершали этап поиска универсальной компании, способной оставаться на плаву длительное время. Их работа была ответом исследованиям Дж.Коллинза, предлагавшего концепцию долгосрочного успеха [1] и Т.Питерса, описавшего качества совершенных компаний [2] и, наверное, К.Кристенсону, решавшему дилемму инноватора.

«Нынешний апокалипсис — переход от состояния непрерывности к состоянию разрыва — имеет такую ​​же внезапность. Никогда больше американский бизнес не будет таким, каким он был. Правила изменились навсегда.» Р.Фостер и С.Каплан

В приведенной цитате сделана отсылка к технологическим разрывам, которые Р.Фостер рассмотрел в рамках S-образной кривой развития рынка [3] за пару десятилетий до этого. В современных условиях разрыв стремится к перманентному состоянию, ввергая компании в неопределенность.

Исследование

Авторы, имея доступ к базе данных организаций, обслуживаемых консалтинговой компанией McKinsey, проанализировали более тысячи корпораций из пятнадцати отраслей. Они углубились в изучение документов на тридцать шесть лет, а также интервьюировали несколько сотен американских и европейских руководителей. В целом менеджмент оценивал высоко свои профессиональные компетенции, но при этом жаловался на отсутствие навыков управлять изменениями. Р.Фостер и С.Каплан, опираясь на проведенное исследования предложили свой ответ…

Поведение рынка капитала и принцип непрерывности

Специалисты долгие десятилетия хвалили ставшие основой американской экономики организации «за их «мастерство», стаж, жизнеспособность». Акционеры и инвесторы вкладывались в такие компании. Но анализ показывает, что рыночный индекс растет быстрее, чем капитализация таких компаний.

«Длительное исследование процесса возникновения, борьбы за существование и гибели американских корпораций позволяет утверждать, что корпоративного эквивалента Эльдорадо — «золотой» компании, постоянно переигрывающей рынки, — не было и нет. Это миф. То, что компании удалось выстоять и даже остаться в числе лучших и наиболее уважаемых, вовсе не гарантирует акционерам высокой долгосрочной доходности. В действительности верно как раз обратное. В конце концов в длительной перспективе рынки всегда побеждают.» (Р.Фостер, С.Каплан)

Капитал вкладывается в конкурентоспособные компании, давая возможность реализовать свои цели, а потом «быстро и беспощадно избавляется от них, когда те теряют способность к эффективному производству».

Предыдущие факторы успеха базировались на принципе непрерывности. Задачей руководителей было повышение эффективности и качества благодаря внедрению небольших изменений. Компании были сосредоточены на текущих операциях. В нынешней ситуации такой взгляд ведет к отрыву от реальности, «искаженному прогнозированию и неверным решениям».

Изменение фундаментальных сил и дискретная революция

К началу девяностых в США экономическая среда привела к изменению динамики рынков. У компаний повысилась эффективность и рост производительности стал устойчивым благодаря информационных технологиям, НТП и качеству управления… Рынок результативнее вкладывался в бизнес, т.к. повысилось количество и качество информации о деятельности организаций… Экономическая политика в стране и рост рентабельности бизнеса повысили внутреннюю ликвидность..

В этих условиях компании имеющие востребованные рынком предложения, получили возможность привлечь капитал и совершить рывок. Теперь принцип непрерывности начал проигрывать дискретному подходу.

«Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как–то совладать с дискретностью. Разница принципиальная.» (Р.Фостер, С.Каплан)

Созидательное разрушение

В результате дискретной революции на смену старым компаниям приходили новые, Creative destruction By Richard N. Foster and Sarah Kaplanзаменяя их (точно в логике теории экологической популяции, описанной еще в семидесятые [4]). Чтобы выжить в этих условиях Р.Фостер и С.Каплан предлагают новый подход «Созидательное разрушение«, основанный на постоянной реорганизации в соответствии с темпами рынка.

Подобным образом рынок и компании вели себя и раньше, но к девяностым феномен созидательного разрушения стал логическим развитием определенных тенденций и сформировался окончательно. Как раз в это время приобретает популярность реинжиниринг бизнес-процессов, как способ радикального перепроектирования деятельности компании.

«в долгосрочной перспективе всегда выигрывает рынок. Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» — этот термин был введен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером  — и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствуют сдвигам на рынках капиталов.»

Противоречие

Все понимают, что организации вынуждены меняться не уступая динамике рынка, при этом показывая стабильно качественные результаты в оперативной деятельности. Но трудность состоит в том, как это реализовать на практике, что «является движущей силой инновационного прорыва и каким образом фирма может выйти за пределы основного бизнеса».

Проблемой является противоречие [5] между необходимостью поддерживать текущие операции (стабильность) и потребностью изменяться (т.е. такой среды в компании, которая поддерживала появление новых идей).

Роль культуры

Чтобы показывать стабильные результаты путем постоянного улучшения необходимо иметь сильную организационную культуру. Вопрос только в том, что такая культура закрепила в себе принципы непрерывности.  В результате компания попадает в культурную замкнутость, когда не способна измениться даже в условиях выраженной рыночной угрозы. К распространенным случаям можно отнести страх отказываться от ключевой товарной линии или боязнь конфликта с клиентом…

Культурная замкнутость обычно является завершающей фазой жизненного цикла компании [6], когда бюрократия вредит дальнейшему развитию. Сотрудники оценивают деятельность компании по критериям предыдущей фазы и поэтому почивают на лаврах.

Причиной культурной замкнутости выступают:

  • ментальные модели — невидимые и вездесущие ключевые идеи, представления, логика причинно-следственных связей, философия управления, интерпретации управляющих сигналов, истории о компании. Обычно они формируются в результате предыдущих успехов и находят отражение в формальных инструментах управления…
  • системы управления ориентированные на исполнительность…
  • системы корпоративного управления заточеные под рациональное управления в то время как доказать успех в меняющихся условиях невозможно…

«Подобная ситуация наступает, когда метод рационального принятия решения становится корпоративным обычаем, не смотря на то, что является всего лишь набором алгоритмов, удачно сработавших в прошлом.» (Р.Фостер, С.Каплан)

Движение в ногу с рынком

Рынок дает подсказки его участникам. Способы прислушиваться к рынку наглядно видны в деятельности инвестиционных компаний — вкладываться в состоявшиеся организации или венчурное финансирование.  Компании, использующие тот или другой способ имеют сходства — холдинговые структуры с портфелем бизнесов, действующие ситуационно, не привязываясь к приобретаемым организациям навсегда. Это позволяет им пользоваться созидательным разрушением в полной мере.

Обычные корпорации испытывают трудности с подстраиванием под рынок, т.к. изначально они создавались для эволюционного развития. Чтобы добавить навык своевременных изменений, недостаточно включить новую функцию — требуется органично встраивать, развивать его в культуру компании…

  • овладеть дивергентным мышлением, нацеленным на постановку необходимых вопросов, а не поиск известных ответов…
  • уделять больше внимания подбору и мотивации сотрудников, а не контролю за исполнительностью…
  • переосмыслить корпоративные процессы планирования…
  • выстроить системы контроля одновременно за текущей деятельностью и созидательным разрушением…

«…корпорации следует «перекроить» сверху донизу на основе тезиса о дискретности. Руководители должны повысить интенсивность процессов созидательного разрушения (под которыми подразумеваются образование или поглощение новых фирм и устранение наименее эффективных подразделений), не потеряв при этом контроля за текущими операциями. При наличии высокого операционного мастерства темпы внутреннего созидательного разрушения станут главным фактором, определяющим конкурентоспособность корпорации и ее эффективность в долгосрочной перспективе. Современные финансовые партнерства доказывают, что подобная перестройка действительно может дать нужные результаты.» (Р.Фостер, С.Каплан)

Выводы

Несомненно с данным исследованием важно познакомиться людям, интересующимся управлением организациями с теоретической или практической точки зрения. Но выше я представил не только рекомендации авторов относительно того, как следует действовать организации, но и кратко изложил информацию об исследовании. Это позволяет читателю увидеть, что речь идет о больших компаниях, которые находятся в условиях свободного доступа к капиталу и т.д.  Подобные особенности, которые в рамках социологии организаций принято называть ситуативными факторами, оказывают детерминирующее влияние на устройство и поведение компании. Так, российские компании, не имеющие доступа к «дешевым деньгам» ограничены в своих возможностях по сравнению с западными конкурентами, а значит стратегии, построенные на преимуществе атакующего [2] и стратегическое разрушение им в какой-то степени «не по карману». Может быть поэтому большинство представителей российского бизнеса выбирает стратегии, опирающиеся на догоняющий подход.

В любом случае идея созидательного разрушения яркая и полезная, заставляет задуматься и подталкивает нас к созидательному поиску решений для конкретных компаний в тех условиях, в которых они оказались.

Как известно чтобы что-то купить, нужно что-то продать, а чтобы что-то построить новое потребуется разрушить старое. К такой логике приходят авторы «созидательного разрушения».  Схожую идею рассмотрел У.Бриджес в рамках жизненного цикла организации. [7]

Ссылки

  1. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  2. Восемь характеристик успешной компании
  3. Логическая S-образная кривая развития (Р.Фостер)
  4. Структурная инерция и организационные изменения (М.Ханнан, Дж. Фриман)
  5. Как победить в управлении изменениями
  6. Определение времени изменений до их наступления — жизненный цикл организации
  7. Обновление жизненного цикла организации (У.Бриджес)

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here