Создание организации намеренного развития (Киган, Лейхи)

Значительно повысить продуктивность организации можно избавив сотрудников от необходимости тратить силы на поддержание репутации. Для этого необходимо признать, что: людям свойственно ошибаться; даже во взрослом возрасте они способны учиться. Тогда сотрудники перестанут искать крайних и будут не только бороться с проблемами, но и станут устранять причины их возникновения. Расскажу о том, как внедрить такую систему развития и с ее помощью управлять изменениями.

215
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Деятельность работника на рабочем месте можно разделить на две части, ту которую он посвящает на:

  • выполнение своих обязанностей;
  • поддержание репутации и сокрытие своих недостатков.

Насколько в вашей компании повысилась бы производительность, если все усилия работников были направлены на первую часть?!

Вопрос не праздный, а самое главное решаемый, если в компании создать атмосферу Организация намеренного развитияобучения, где сотрудники могли бы признаваться в своих ошибках, чтобы справиться с ними. Или можно сказать иначе — если из компании искоренить культуру спихивания вины на других, безответственности и оправдания своих ошибок, то…

Р.Киган и Л.Лейхи удалось найти в разных отраслях только два десятка компаний, которые занимались бы сознательным развитием на протяжении не менее десяти лет. Они внимательно изучили несколько компаний и пришли к выводу, что намеренное развитие:

  • не каждая компания может реализовать;
  • существуют общие черты у внедривших подход.

Организация намеренного развития (ОНР)

Разница между традиционными компаниями и ОНР бросается в глаза. Обычные компании хвастаются проведением эффективных совещаний по преодолению проблем. В компаниях, где намеренно занимаются развитием, уделяют внимание причинам, лежащими в основе повторяющихся версий одной и той же проблемы.
В ОНР не погоняют работу, а наоборот, процесс выполнения работы тянет сотрудника за собой, развивая его.

Несмотря на то, что такие компании также имеют иерархию, отношения между менеджментом и персоналом отличаются — допускается дружеский совет снизу, приветствуются разногласия, личные и общие цели переплетаются, приказы не выполняются до тех пор, пока подчиненный его критически не переосмыслил для себя.

В хороших командах принято морально поддерживать друг друга, защищать от уязвимости. В ОНР эта поддержка базируется на глубоком доверии, допускающая конструктивную критику. Чтобы развиваться — нужно сомневаться в себе. Если сотрудник работает все время на высоком уровне, без ошибок — он больше не управляет развитием. Подробно этот вопрос изучил К.Аргирис в механизмах защитного поведения. Требуется конструктивная дестабилизация. Сотрудники имеют право на ошибку и неадекватное поведение.

Люди допускают разницу между собой реальным и исполняемой ролью, между планами и действиями, между тем, что говорят в кулуарах и на совещаниях. Это случается в результате самозащиты. В следствие чего страдает бизнес и создается напряженная атмосфера недоверия. В организация намеренного развития работают над устранением пробелов между тем, кто мы есть и кем хотим стать. Для этого создают дискуссионные форматы, позволяющие сотрудникам говорить открыто о том, что их беспокоит.

В традиционной компании показывая слабости сотрудник рискует, а в ОНР он учится и становится лучше.

Как создать культуру намеренного развития

Во многих компаниях, даже тех, где тратятся ресурсы на обучение персонала, тренинги, корпоративные программы развития, руководство подспудно считает, что сотрудников «не переделаешь». Но исследования в области обучения взрослых людей свидетельствуют о том, что уход молодости для многих людей это не причина останавливаться в развитии. Поэтому в первую очередь нужно поверить, что развитие людей не останавливается на всем протяжении жизни и взрослые сотрудники способны обучаться и расти.

Сотрудники растут из-за правильного сочетания:

  • Вызовов — серьезных задач, требующих глубокой вовлеченности сотрудников
  • Поддержки — создания условий, способствующих решению задач

Развитие сотрудников должно быть встроено в структуры организации так же, как и управление рентабельностью и другими экономическими показателями. Требуется создать надежное сообщество, обеспечивающее безопасное общение открытых сотрудников.

Роль лидера

Ключевые руководители должны хотеть создать культуру сознательного развития не для компании, а в первую очередь для себя. Их задача не только принимать участие, но возглавить процесс формирования новой культуры, стать наглядным примером того, как преодолевать собственные ограничения, защищать и поддерживать сторонников. Быстрых результатов в разработке такой среды не получится, поэтому следует проявлять настойчивость и терпение.

Команда и критическая масса сотрудников

Для начала формирования обучающейся организации требуются команда людей, с устоявшими отношениями. Им предстоит получить сложный опыт работы в новых условиях, постоянно проверяющих отношения на прочность. Вряд ли возможно создать культуру намеренного развития в компании, где каждый сам по себе свободный агент, пришедший заработать деньги или использующий организацию, как плацдарм для карьерного роста.

Скот и Джаф утверждают о необходимости на начальном этапе перемен 5 % сотрудников, чтобы «пустить корни». А 20 % будет достаточно, чтобы считать запущенный процесс изменений необратимым.

Подбор сотрудников

Работа в атмосфере сознательного развития не всеми людьми приветствуется. Есть те, которые:

  • хотят, чтобы люди о них думали лучше, чем они есть на самом деле;
  • стремятся выглядеть непогрешимыми;
  • не готовы менять свой образ жизни;
  • боятся выпасть из зоны комфорта
  • привыкли окончив трудовой день оставить работу полностью позади.

Работа в компании с культурой намеренного развития подойдет тем, кто хочет становиться с каждым днем лучше не только повышая рабочую производительность, но качество менять всю свою жизнь.

Поэтому нужно честно признаться — некоторым людям лучше покинуть организацию. Придется заняться подбором новых сотрудников. И здесь лояльность к ценностям культуры развития будет важнее, чем компетенции человека. Тщательный отбор тех, кто приветствует личную рефлексию и не избегает конструктивной критики. Это работа может занять от 12 до 18 месяцев приверженности и вовлеченности, чтобы убедиться в ее результативности.

Условия для развития

Создание условий для реализации многочисленных возможностей сотрудников становится инфраструктурой, облегчающий развитие персонала подобно тому, как рельсы и дороги способствуют быстрому и удобному передвижению. Условия должны помочь бизнес-цели с тем, что имеет смысл для каждого сотрудника. В этом случае важно не просто спустить сверху регламенты, создать структуру. Люди должны помочь руководству определить те способы, которые позволят чувствовать их не уязвимыми и работать с поддержкой друг друга. И это не разовое принятие решения, а периодический обмен накопленным опытом по созданию условий.

В ОНР менеджеры опираются на данные об индивидуальном росте подчиненных, что позволяет определить задания-вызовы на каждую неделю для достижения целей компании. Еженедельно проводятся собрания для обсуждения целей и деятельности каждого сотрудника. В их процессе обсуждается готовность к большей ответственности, учитывается инициативность сотрудников относительно достижения бизнес-целей и собственного развития.

Создаются наглядные способы информирования о достижениях. Прогресс сотрудников открыто фиксируется. Возможно применение шкал для оценки возможностей каждого работника. Это позволяет планировать развитие, налаживать наставничество, иметь реалистичные ожидания, а также задает приоритеты для всех сотрудников относительно важности индивидуального роста в бизнесе.

Прозрачность в компании становится одним из основных принципов. Совещания фиксируются любыми доступными способами (стенография, аудио-видео-запись) и каждый сотрудник имеет доступ. Это помогает не только сотрудникам иметь доступ ко всей информации о себе, но и быть проинформированными о работе с клиентами, текущими трудностями, опытом предыдущей работы.

Со времени сотрудники начинают чувствовать все меньше свою уязвимость и более уверенно, а в компании устанавливается культура доверия.

Практика применения сознательного развития

Тема deliberately developmental является продолжением идеи обучающейся организации. Мне понравился в названии акцент на сознательность, намеренность развития и признание неизбежность конструктивной дестабилизации (выход из зоны комфорта).

Тема развития напрямую связана с управлениями изменениями, если, конечно, мы управляем развитием. Идея намеренного развития о двух изменениях:

  • Как традиционную организацию преобразовать в сознательно развивающуюся.
  • Как с помощью развития организации управлять ее изменениями.

Изменения проводятся не ради самих себя. В данном случае формирование культуры обучающейся организации позволяет:

  • Запустить механизм постоянного улучшения
  • Изменить образ жизни сотрудников, повысив ее качество
  • Энергию, затрачиваемую сотрудниками на свою защиту, направить на выполнение обязанность, повысив производительность компании
  • Повысить адаптивность организации и компетенции сотрудников

Обсуждая с руководителями и консультантами идею обучающейся организации, приходишь к выводу, что это на практике выглядит, как идеалистическая картина. В общем, мне самому не приходилось встречать компании, которые можно было бы назвать обучающимися. Правда, есть отделы, в которых субкультура развития процветает, но она не распространяется на всю организацию и такие подразделения вынуждены прикладывать усилия, чтобы защищаться.

В одной компании при проведении стратегической сессии, когда для конструктивной работы была создана команда из проактивных сотрудников разного уровня, несколько топ-руководителей уволились, отказавшись «сидеть на равных за одним столом с мальчишками».

Мне приходилось выстраивать систему развития персонала например на основе структуры «Обучения действием«, CoachingOurselves, Tailor approach или KPI. Они создаются в результате наличия неких проблем. И когда проблемы разрешены или уходят на второй план, такие системы развития завершают свое действие или превращаются в формальные структуры, потребляющие ресурсы на свое содержание.

На мой взгляд, количество людей, желающих работать в организациях намеренного развития увеличивается. Особенно это заметно, если в качестве организации рассмотреть такую ячейку общества, как семья.

Свидетельством этому является замена управления по целям и с помощью ключевых показателей эффективности методикой OKR (управление по целям и ключевым результатам). Теперь предлагается сотрудникам самостоятельно формулировать цели, соотнося их с командными и компании. Эта методика направлена не на решение прошлых задач, а на развитие компании будущем.

К тому же создаются автоматизированные систем, позволяющие в реальном времени онлайн не только управлять совместной деятельностью, но делиться обратной связью друг о друге.  Если вас заинтересовал данный вопрос рассмотрите проекты. betterworks.com, 7geese.com, highground.com

Краткое резюме о создании организации намеренного развития представлены в инфографике.

 

Авторы организации намеренного развития являются организационными психологами и они рассмотрели вопрос сопротивления переменам в результате противоборствующих убеждений.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here